Het Rijnlandse model (6)

In het anglo-Saksische model zijn managers managers. Ze sturen de organisatie aan. Met de inhoud bemoeien ze zich niet. Het gaat om de winst.

Volgens de auteurs versterkt de hedendaagse opleiding bedrijfskunde deze ontwikkeling. Binnen de opleiding ligt de nadruk op het analytisch oplossen van problemen. Managers blijven maar kort, en zien dus niet de negatieve effecten van hun handelen op de werkvloer. Aldus het artikel in Holland Management Review.

Helaas is dat ook de realiteit geworden van het management in veel zorginstellingen. Mijn vroegere collega en vriend Chiel Egberts schreef: “Het zijn net meeuwen. Als ze genoeg gepikt hebben vliegen ze weer naar de volgende organisatie.” Maar hij schreef ook zeer positief over een betrokken leidinggevende die we samen hadden en die het team vleugels had gegeven.

In het Rijnlandse denken zijn managers vakmensen. Ze kennen de inhoud en als ze die niet kennen zorgen ze dat ze op welke manier dan ook toch betrokken zijn. Zoals één van mijn vroegere directeuren die ondanks zijn drukke baan elke week een dagdeel reserveerde op met bewoners en medewerkers op de woning in gesprek te kunnen gaan.

Wat opvalt in het Rijnlandse model is ook dat managers langer blijven. Ze voelen zich deel van de organisatie. Ze streven er naar om medewerkers kennis op te laten doen. En dan niet in trendy thema’s met vaak Engelstalige moeilijke woorden, maar nieuwe ontwikkelingen en bijscholingen om het vak bij te kunnen houden.

Door deze stijl van leidinggeven blijken medewerkers meer tevreden te zijn, wordt de motivatie vergroot, daalt het ziekteverzuim, daalt het verloop en stijgt de kwaliteit van het werk.

Een voorbeeld uit de zorg: grote zorgorganisatie X heeft 22% aan vacatures en ziekteverzuim. Een andere kleine zorgorganisatie Y heeft 0 vacatures en 5% ziekteverzuim. Je kunt beide organisaties niet in alles met elkaar vergelijken, maar de verschillen zijn té opmerkelijk om toevallig te zijn. 

Jezelf een voldoende geven

De directie had voor zichzelf een nieuwe directiestructuur bedacht. Twee diensthoofden werden gepromoveerd tot adjunct-directeur. Dan konden ze de directeur met raad en daad bijstaan en voor hem een beetje druk van de ketel weghalen.

Na een half jaar zou de nieuwe directiestructuur worden geëvalueerd. Maar wie moest dat doen? De directie natuurlijk. Wie anders? Gelukkig had de transparantie toegeslagen en waren de directieverslagen openbaar. Weliswaar zes weken later, maar het was zichtbaar wat er besproken was.

Niet alles, natuurlijk, want in het kader van de openbaarheid van bestuur kon de directie zelf besluiten welke informatie de instelling binnen zou gaan en welke informatie achter gehouden zou worden.

De zelf-evaluatie van de directie was kort maar krachtig. In het directieverslag stond deze prachtige zin: “De directie kan zichzelf wel een voldoende geven.” Het was het toonbeeld van bescheidenheid. Het was niet perfect, er was sprake van enig falen, maar toch: het was wel voldoende. Men kon op de oude voet verder.

Voor mij was deze zin aanleiding om een column voor het gestichtelijk gestichtsblad te schrijven.

Aanvankelijk had de directeur geprobeerd om  zelf de eindredactie van dit blad in de hand te houden. Het is natuurlijk eng als er buiten jou om informatie door de instelling kan dwarrelen: daar heb je geen controle op. Maar die coup-poging was niet gelukt. Het blad werd niet uitgegeven met geld van de organisatie, maar viel onder het beheer van de personeelsvereniging, die ook de contributie inde.

Ik kon dus mijn gang gaan Ik zag grootse visioenen. Er kwamen namelijk veel meer handen aan het bed. Er was geen enkele beoordeling en geen enkele evaluatie meer nodig. Examens konden worden afgeschaft. Iedereen gaf gewoon zichzelf een voldoende. Wat zou dat een tijd uitsparen: gewoon allemaal lekker aan het werk.

De dag na de publicatie van het personeelsblad moest ik op het matje komen. De directeur voelde zich diep geschoffeerd en ernstig in de eer en de goede naam en faam aangetast door mijn bijdrage aan het personeelsblad. En dat gevoel gold ook de mededirecteuren.

Gedwee verliet ik de kamer, want zo ben ik wel. Vele jaren later hoorde ik tijdens een reünie van een inmiddels gepensioneerde collega van de directeur (één van de nieuwe directeuren) dat hij vreselijk had moeten lachen om mijn bijdrage. "Het was inderdaad een poppenkast."