Het Rijnlandse model

Toen ik door Katwijk aan den Rijn fietste stuurde een lezer mij een artikel over het Rijnlandse model. Dat kan niet toevallig zijn. Hoewel ik nooit van het Rijnlandse model had gehoord. Maar het artikel zette mij aan het denken. Dat gebeurde pas toen ik thuis was. Anders val ik van mijn fiets. 

Het artikel komt uit het Holland Management Review. Dat blad ligt niet op de leestafel bij de kapper, de dokter of de afhaalchinees. Dus ik had nooit van het blad gehoord. Ik verkeer kennelijk in het verkeerde circuit om dat blad tegen te komen. Maar het artikel vind ik erg interessant. Het geeft ook aan waar mijn onbehagen vandaan komt als het gaat om de hedendaagse gang van zaken in de politiek en bij het management van grote organisaties.

Het artikel is al 17 jaar oud. Gedateerd zou je kunnen zeggen. Net zoals de plannen voor regelarme zorg die 17 jaar geleden vanuit het Groningse Onderdendam werden gelanceerd. Helaas lijkt geen organisatie in staat te zijn geweest om aan die ideeën voldoende gestalte te geven. De regeldruk is alleen maar groter geworden.

Het Rijnlandse model heeft zijn wortels in West-Europa. Het is gebaseerd op de kracht van het collectief, op maatschappelijke consensus, op een actieve rol van de overheid en op lange termijn denken. Kenmerkend is dat organisaties niet alleen een verantwoordelijkheid hebben voor de top, maar net zo goed voor de basis en voor de samenleving.

Arbeiderswoningen van de RDM-werf op Heijplaat

Aan het begin van de 20e eeuw kwam dat bijvoorbeeld tot uiting in de bedrijven (zoals Krupp en de mijnbouw) die voor de medewerkers sociale woningbouw pleegden. Directeur en medewerkers woonden op hetzelfde terrein. Daar waren ook tal van andere voorzieningen aanwezig, bijvoorbeeld een sportzaal en een theater. Wat goed was voor de individuele medewerkers was ook goed voor het bedrijf. Dus zorgde je als bedrijf goed voor de medewerkers.

Achteraf kijken we daar wel eens meewarig naar. Zo was de sociale controle aanzienlijk. Toch denk ik nog steeds dat de achterliggende gedachte goed was: ‘wij horen bij elkaar’. Samen zorgen we dat het bedrijf blijft draaien. Het was niet wij-zij, maar ‘ons’.

Het is ook de klassieke zorginstelling waar tegenwoordig zo neerbuigend over wordt gedaan. Maar de afstand tussen management en basis was veel kleiner dan tegenwoordig. De directeur kende de patiënten en de medewerkers. Hij woonde als een soort burgervader op het terrein. Tegenwoordig zitten veel managers in een gebouw op grote afstand. Het enige was nog doet denken aan de mensen om wie het gaat is een dierbaar kunstwerk in de gang, gemaakt door één van de cliënten.

Tegenover het Rijnlandse model staat het anglo-Amerikaanse model. Het vindt zijn wortels in de Verenigde Staten. Het is het idee van de krantenjongen die miljonair wordt. Heb je geen succes, dan heb je niet hard genoeg gewerkt.

Kenmerkend voor het anglo-Amerikaanse model is het marktdenken. In de organisatie spelen gevoelens geen belangrijke rol. Alles moet rationeel benaderd kunnen worden. Ik vermoed dat de hang naar evidence-based denken daar ook op is gebaseerd. Efficiëntie is een toverwoord. Men richt zich op resultaten op korte termijn en dan vooral voor het eigen bedrijf. Je moet jezelf kunnen vergelijken met andere bedrijven: wie is het grootste, wie werkt het meest efficiënt? Medewerkers zijn radertjes in dat proces.

Dit model heeft naar mijn mening de overhand gekregen bij de zorgverzekeraars. De behandeling van een depressie wordt na twaalf behandelingen afgerond. Als de patiënt dan nog niet hersteld is, is de behandelaar niet efficiënt genoeg bezig geweest. 

Borderline Times (13)

'Borderline' is volgens Dirk de Wachter niet alleen een persoonlijkheidsstoornis, het is ook een stoornis in de samenleving; een 'World Wide Disorder'. 

Stefan Hertmans: “Commotie is de norm, intensiteit de vorm.” Je hoeft maar op Twitter te kijken en je ziet wat hij daarmee bedoelt. Een hashtag wordt opgeblazen, er komen honderden of duizenden reacties op, de één nog meer zwart-wit dan de ander, en een dag later gaat het alweer ergens anders over. Hertmans schrijft over ‘permanente uitbarstingen van collectief medelijden’.

De Koreaanse filosoof Byung Chul Han schrijft over ‘De Vermoeide Samenleving’. “Alleen door prestaties kunnen mensen die God hebben verloren nog zin geven aan hun bestaan. In plaats van het geloof dat wonderen doet komt nu het handelen. Er is geen God, dus we moeten het allemaal zélf regelen. Er heerst in de samenleving een totaal gebrek aan rust of tussenruimte, waardoor er een nieuwe barbarij ontstaat in de maatschappij: die van de onrust.”

Gisteren had ik een gesprek met een verpleegkundige. Ze zag haar tot voor kort redelijk functionerende organisatie kantelen. Ik spitste mijn oren want ik heb in een organisatie gewerkt waar Kanteling het toverwoord was geworden. Ik kon nog net onder de omvallende kast vandaan rennen naar een andere organisatie, anders was ik verpletterd geraakt. Want een van bovenaf georganiseerde  kanteling: ik heb nog nooit meegemaakt dat die de goede kant uit ging.

Deze mevrouw ervoer dat de betrekkelijke rust van een gedegen organisatie plaats maakte voor onrust. Er was een nieuwe manager aangesteld, hij vond de organisatie ‘ouderwets’ en daar moest iets aan gedaan worden. Waren de cliënten ontevreden? Nee, helemaal niet. Hadden de medewerkers het niet naar hun zin? Ze werkten juist met plezier. Wat maakt dan dat een nieuwe manager – zonder eerst eens rustig te gaan kijken binnen de organisatie – meteen meent dat er van alles veranderd moet worden.

Verschillende lezers van dit blog hebben aan den lijve ervaren wat dit soort processen voor gevolgen heeft voor de medewerkers aan de basis en voor de cliënten. Ik zie dat als een gevolg van de permanente onrust. Het ene systeem heeft nog niet de kans gehad om te werken of het volgende systeem wordt alweer opgetuigd. Dat is rampzalig in de zorg en in het onderwijs, maar waarschijnlijk speelt het overal. Hoezo staan de leerling of de cliënt centraal? De verandering staat centraal. En de manager die zo’n verandering doorvoert en later zijn successen kan ‘aantonen’.

Een manager schrijft op Linked-in dat ze in organisatie A een reorganisatie heeft doorgevoerd met een besparing van x miljoen, in organisatie B de processen heeft verbeterd met een besparing van x miljoen, in organisatie C de organisatie WMO-proof heeft gemaakt met een besparing van x miljoen. Overal maximaal een jaar. “Het zijn net meeuwen die overal wat wegpikken en daarna wegvliegen naar een andere job en nooit meer achterom kijken” aldus mijn vroegere collega Chiel Egberts.

Toen ik op een instelling op bezoek kwam waar deze manager een half jaar lang de scepter had gezwaaid zei één van de (overgebleven) stafleden: “We zijn al een jaar bezig de schade te herstellen die zij in een half jaar heeft aangericht.”

Eén van de belangrijkste kenmerken van de Borderline samenleving is de prikkelhonger. Het moet heftig en het moet nu. We kunnen niet meer zijn, we willen handelen. Maar, schrijft De Wachter, daar is ons brein niet op berekend. Als we dat toch blijven proberen ontstaat er steeds meer onrust en de gevolgen daarvan zijn iets wat we nu gemakshalve ADHD noemen.

In plaats van het verbod, het gebod en de regulering hebben we nu het project, de missie, en het initiatief. Vroeger schikte men zich of men zei Nee! Dat was niet gezond. Maar is het nu beter? vraagt De Wachter retorisch.

De huidige prestatiemaatschappij baart depressieven, mensen die opbranden, die het gevoel hebben dat ze er al halverwege hun leven niet meer toe doen en de rit hooguit nog een beetje uitzitten...

Disfunctionele managers (slot)

Je zult maar manager zijn en door zo'n professor psychologisch geanalyseerd worden. We hadden achtereenvolgens: de structuurloze manager, de gefragmenteerde manager, de egocentrische manager, de symbiotische manager, en de manager die handelt vanuit maximale controlebehoefte.

En voor die manager kun je vervolgens van alles lezen: mannen en vrouwen, directeur van een zorginstelling, chef in een schoenfabriek, schoolleider of dominee: het komt overal voor.

De laatste disadaptieve vorm van management die door R.E. Abraham wordt genoemd is die van de rivaliserende manager. Daarbij draait alles om het bewijzen van de eigen potenties. “Ik heb de grootste” of “Ik ben de grootste.”

Als een aantal directeuren met elkaar omzetten bespreken (‘mijn bedrijf heeft een omzet van 67 miljoen’) dan weet je dat daar een spelletje rivaliteit wordt gespeeld. In het bedrijfsleven kan ik me daar misschien nog iets bij voorstellen, maar als in de zorg zo over het werk wordt gesproken is er iets anders aan de hand.

De opmerking: 'Het bed moet gevuld worden' is in de ouderenzorg en de gehandicaptenzorg een signaal van dit denken. 

Gevolgen voor de stijl van leidinggeven: – statussymbolen: een duur hoofdgebouw, een megalomaan schoolgebouw (oftewel: investeren in de gebouwen, want die zijn zichtbaar en de mens wordt ondergeschikt gemaakt).- het voortdurend anderen willen overtreffen:‘wij moeten de grootste zorginstelling van Noord-Holland worden’. Daar moet dan ook al het andere voor wijken.

Als rivaliteit binnen het management een grote rol speelt zal de één na de ander ‘er uit vliegen’. Die spanning kan ook spelen tussen directie en bijvoorbeeld de raad van toezicht.  

Kenmerken maladatief management

Prof. dr. R.E. Abraham heeft in zijn artikel een aantal maladaptieve kenmerken in management-stijlen benoemd. In het beeld van de transactionele analyse zie je dat deze stijlen steeds weer zijn terug te voeren op het niet in staat zijn om vanuit volwassen-volwassen niveau te kunnen communiceren. De één wil de controle houden over de ander.

Twee kenmerken bij maladaptief management:

a) niet de zaak staat centraal, maar het eigen welzijn,

b) de ego-posities zijn per definitie ongelijk.

Meestal is dat de vorm waarbij de baas meer gelijk heeft dan de medewerker (vgl Steve Jobs die alles meende te weten over marketing en ontwerpen en dus het werk van zijn medewerkers over ging doen). Inhoudelijke kennis heeft bij dit management niet het laatste woord. De baas van de zorginstelling beslist bij wijze van spreken welke luiers het meest geschikt zijn op de zorg-afdeling.

In al deze vormen (met als variant de symbiose, waarbij juist de onderpositie wordt gekozen om de bovenpositie te kunnen behouden) gaat het om het bepalend kunnen zijn over de ander. Daaraan worden ook eigen vakgebieden van medewerkers ondergeschikt gemaakt: inhoudelijke adviezen hebben niet meer het laatste woord.

Het kan ook anders

Gelukkig gaat het artikel van R.E. Abraham ook wel verder: er zijn ook gezonde niveaus van leiding geven, waarbij het welzijn van medewerkers, cliënten en de organisatie op de eerste plaats staat. Mijn vroeger collega Chiel Egberts had zo’n leidinggevende (en ik toen ook). Chiel schreef in Klik: zo’n manager geeft een heel team vleugels.

Bij goed management past het kunnen voeren van een voortdurende dialoog. De leiding vindt niet plaats vanuit de ivoren toren van een duur kasteel of een hypermodern hoofdgebouw, maar wordt vooral gevoed door contacten op de werkvloer.

Noot: Prof. dr. R.E. Abraham (1937 - 2015) ontwikkelde het Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten (2011).In het artikel 'Persoonlijkheidskwaliteiten van leidinggevenden' in hetTijdschrift Md (voorjaar 2012) lichtte hij enkele aspecten/ uitkomsten van dit profiel toe. 

Disfunctionele managers (5)

De symbiotische manager wil iedereen te vriend houden. Het gaat om het gevoel. Maar in een organisatie kun je nooit iedereen te vriend houden en dat al helemaal niet als je ook mensen met wie je buiten de organisatie contact hebt ook nog eens te vriend wilt houden.

De manager die handelt vanuit maximale controlebehoefte. Bij deze houding is vooral opvallend dat de persoon in kwestie zich sterk overheersend, bepalend opstelt. Het draait allemaal om de controle. Er is weinig sprake van gelijkwaardigheid, van volwassen gespreksposities.

Meestal houden stafleden zich met zo'n manager wel redelijk gedeisd, maar in de overlegvergadering met de Ondernemingsraad wordt het spannend. Deze manager kan er niet tegen als hij tegengas krijgt.

In het militaire systeem is dit zeer gebruikelijk: hoe hoger in rang, hoe meer je kunt bepalen hoe de ander moet handelen. Daar heb je in een oorlogssituatie weinig aan een majoor die op symbiotisch niveau functioneert en eerst aan allerlei anderen moet gaan vragen of het misschien het geschikte moment is om te gaan schieten. Maar als zo’n manager in de zorg gaat werken gaat er doorgaans van alles mis…

Gevolgen voor de stijl van leidinggeven: Bij deze manier van leidinggeven wil ‘de baas’ alles in de gaten houden. Hij voelt zich overal verantwoordelijk voor en dus ook tot in het kleinste detail overal over kunnen beslissen.

Voor calamiteiten was er op de instelling een calamiteitendienst ingesteld. Daar konden medewerkers een beroep op doen tijdens de nacht en in het weekend. Dus als er 's nachts iemand vermist was, werd de calamiteitendienst gebeld. De directeur vond dat hij dan ook gebeld moest worden: hij moest immers overal van op de hoogte zijn? Maar wat was dan de zin van zo'n functionaris? Als de directeur alles moest weten en gebeld moest worden, dan kon hij toch alles regelen? Dat vond de directeur een impertinente vraag. Daar wilde hij geen antwoord op geven.

Een internationaal bekend voorbeeld van deze overheersende stijl van leidinggeven was Steve Jobs, die voor zijn ontwerpers een hopeloze baas was, omdat ze nauwelijks ruimte kregen. Hij wilde tot in het kleinste detail bepalen hoe de producten er uit moesten zien. 

Kenmerkend is dat medewerkers zich bij zo'n stijl van leidinggeven miskend voelen: hun vak wordt niet serieus genomen. Ook al heb je als medewerker goede inhoudelijke argumenten, de leidinggevende staat sterker. Vaak worden medewerkers niet geraadpleegd en zelfs niet geïnformeerd. Ze moeten bijvoorbeeld in de krant lezen dat hun baan verdwijnt. 

Disfunctionele managers (4)

Nummer 3 was de egocentrische manager. Hij bekijkt de organisatie vanuit zijn eigen perspectief. "Hoe ben en blijf ik in beeld?" Dat anderen andere belangen hebben kan er bij hem maar moeilijk in. En waar 'hem' staat moet je ook 'haar' kunnen lezen.

 De symbiotische manager. Van een heel andere orde is de persoon met symbiotische trekken. In tegenstelling tot de egocentrische persoonlijkheid is iemand met een symbiotische stijl van leidinggeven zeer aarzelend. Hij is zeer afhankelijk van hoe de omgeving naar hem kijkt. Hij zoekt dus steun in zijn omgeving. Als hij voldoende steun ervaart worden er knopen doorgehakt.

Organisaties kennen vaak een golfbeweging. Als er een zeer autoritaire directeur vertrokken is zoekt men 'de' oplossing in iemand die niet met de botte bijl hakt. Maar dan zie je dus weer dat er geen knopen worden doorgehakt.

• Gevolgen voor de stijl van leidinggeven: 
• > Uitstelgedrag. Iemand met symbiotische trekken zal niet snel een beslissing nemen. Hij blijft aarzelen. Hij zal eerst aan anderen vragen om advies. Besluiten worden vaak uitgesteld, omdat de persoon in kwestie nooit zeker weet of hij wel het goede besluit heeft genomen.
•  > Rugdekking zoeken. Soms komt deze onzekerheid tot uiting in het uitbreiden van de ‘staf’: bijvoorbeeld een zorgorganisatie met een naar verhouding groot aantal medewerkers dat juridisch geschoold is of het kwaliteitskader voortdurend moet toetsen. Op die manier kan zo’n leidinggevende zich min of meer verdekt opstellen: hij volgt de adviezen van de medewerkers.
• >  Plannen gaan in de ijskast. Komt er weerstand tegen een bepaald plan, dan wordt er vaak niet meer doorgezet. Het verwordt tot uitstelgedrag. “We tillen het onderwerp over de zomer heen”. Na de zomer wordt besloten dat het plan toch niet de urgentie heeft die eerder gedacht werd. Vervolgens wordt het plan ‘in de ijskast gezet’. Die ijskast blijft vervolgens doorgaans dicht totdat de inhoud bedorven is.

De organisatie had een directeur die als een olifant door de porceleinkast denderde. Conflict na conflict stapelde zich op. na zijn vertrek wilde men nooit meer zo'n directeur. En ziet: zijn opvolger nam vrijwel geen enkel besluit. 

Disfunctionele managers (3)

Professor R.E. Abraham volgt in het schema van managementstijlen de lijnen van zijn zogenaamde ontwikkelingsdynamische ontwikkelingsprofiel. 

Bij de eerste twee fasen vroeg ik me af: hoe kan zo iemand leidinggevende worden? Als chaos en wisselvalligheid kenmerkend zijn voor de persoon, hoe wil je dan voor continuïteit binnen de organisatie zorgen? Hoe zijn de gesprekken gevoerd? Heeft er een assessment plaatsgevonden? Heeft niemand (in) gezien wat voor vlees men in de kuip had?

Het derde type leidinggevende is veel meer bekend binnen organisaties. De kenmerken komen in de buurt van het narcisme. Gisteren noemde ik deze manager al, vandaag het vervolg.

3. De egocentrische manager

Eén van de kenmerken van egocentriciteit is dat het moeilijk is om je te verplaatsen in de leefwereld of de denkwereld van anderen.

"De zaak hoeft nu niet geregeld te worden" zei een directeur van een zorginstelling, "want tussen kerst en oud en nieuw werkt er toch niemand." De directeur dacht vanuit zijn eigen kaders en had kennelijk niet in de gaten dat op een instelling de zorg dag en nacht doorgaat. Alleen het hoofdgebouw was tussen kerst en oud-en nieuw leeg en verlaten.

Andere kenmerken van egocentriciteit die mij zijn opgevallen:

• Medewerkers dienen het doel van de manager. Als de manager iemand goed kan gebruiken heeft die persoon goede kansen binnen de organisatie. Iemand die minder ‘te vertellen heeft’ heeft ook minder kansen.
• De PR staat hoog genoteerd binnen de organisatie. Breidt de PR afdeling aanzienlijk uit, komt de directeur zoveel mogelijk in het nieuws, dan heb je een aanzienlijke kans dat je met een egocentrische baas te maken hebt. De buitenkant moet flink worden opgepoetst.
• In de publiciteit zie je dat ‘projecten’ waarbij een organisatie naar buiten toe goed kan ‘scoren’ veel meer kansen krijgen, terwijl de andere – meer stille – aspecten van het werk onderbelicht blijven.
• Egocentrische leidinggevenden lijken ook een voorkeur te hebben voor opvallende en dure bouwprojecten. Daarmee zetten ze een standbeeld voor zichzelf neer.
• Egocentrisch personen kunnen slecht met kritiek om gaan. Dat geldt ook voor egocentrische leidinggevenden.

Verschillende lezers van dit blog kunnen deze kenmerken nog met een aanzienlijke voorraad uitbreiden.

Disfunctionele managers (2)

De tweede vorm van disfunctioneel management die door R.E. Abraham wordt beschreven is die van de gefragmenteerde manager. terwijl de structuurloze manager even later weer vergeten is wat de plannen waren is de gefragmenteerde manager vooral een vat vol tegenstrijdigheden.   

2. De gefragmenteerde manager

Kenmerkend zijn o.a. de wisselvalligheid, het intuïtieve reageren, de prikkelhonger, het vervormen, het ageren en de dissociatie.

Gevolgen voor de stijl van leidinggeven: o.a. het steeds maar met allerlei winden meewaaien, het op het gevoel meegaan met ideeën die intuïtief aanspreken, het uit de context halen van bepaalde zaken, het zich verzetten tegen visies van anderen (andere visies als kwaadwillend betitelen) en soms ook het domweg kwijt zijn van bepaalde keuzes die in het verleden zijn gemaakt.

De manager in de zorg

Je vraagt je af hoe sommige mensen met deze eigenschappen manager kunnen worden. Maar op de TV zag ik zo’n 20 jaar geleden een leidinggevende manager in de zorg die misschien wel al deze kenmerken in zijn gedrag liet zien. Gevolgd door de televisieploeg trok hij werkelijk alles uit de kast. Hij vond die de cliënten een eigen leven op moesten bouwen, maar liep zelf zonder zelfs maar aan te kloppen door woningen en zelfs kamers binnen.

Maar het meest bizarre was nog toen de camera liep en hij dat niet door had. Hij noemde mensen die het niet met hem eens waren ratten die direct ‘het bedrijf uitgesmeten moesten worden’. Later werd hij geconfronteerd met uitspraken die hij had gedaan, maar het werd glashard ontkend. 

De directeur was ook stevig in oorlog geraakt met de vakbonden, daar wilde hij niet meer mee praten. Het waren onruststokers die niet door hadden wat cliënten werkelijk nodig hadden. Een aantal jaren later (de directeur was toen al vertrokken) had ik te maken met een situatie op deze instelling. Ik schrok ervan hoe rigide de visie van de directeur was doorgevoerd. Er was onvoldoende sprake van zorg op maat. Tientallen cliënten waren daar de dupe van geworden.

Het opmerkelijke was dat deze manager een warme visie op zorg voorstond maar in zijn gedrag naar medewerkers toe precies het omgekeerde liet zien. Zijn leven was dus gefragmenteerd: wat hij zei klopte totaal niet met zijn werkelijke handelen.

Evenzeer opmerkelijk was zijn houding naar het personeel toe: aan de ene kant zeer autoritair, en aan de andere kant deed hij in ongedwongen contacten – zoals op feestjes – net of hij je beste vriend was. Maar de uitspraken die je dan deed konden zich even later tegen je keren als je een andere mening had dan de directeur. Dan was hij allerminst een goede vriend.

Egocentrisme: de directeur van de school

Een directielid van een scholengemeenschap werd ooit geconfronteerd met de visie op goed onderwijs van een psychotherapeut. Het directielid bleek daar zeer allergisch voor. Hij schoot in een denigrerende modus: het was psychologie van de koude grond. Als dat psychologie was kon het vak beter direct worden afgeschaft. Hij wist wel beter hoe mensen in elkaar zitten. Dat vormde voor de therapeut overigens wel een treffende illustratie waarom de communicatie in de leiding van deze scholengemeenschap stagneerde. 

Dat is wat er kan gebeuren als je de interactie ziet tussen ‘no-nonsense’ managers en ontwikkelingsdynamisch georiënteerde psychotherapeuten. Ze spreken elkaars taal niet. De psychotherapeut had in ieder geval een voorsprong qua gespreksvoering: hij was gewend om met dit soort weerstand om te gaan… En dat was weer waar het directielid opnieuw niet tegen kon: hij had geen controle over deze therapeut.

3. De egocentrische manager. Deze leidinggevende denkt vooral vanuit het eigenbelang. Hij ziet de belangen van anderen misschien wel, maar het eigenbelang gaat voor. Hij meent ook dat hij recht heeft op iets meer, want hij werkt bijvoorbeeld harder dan anderen. Soms gaat deze egocentriciteit verstopt onder de dekmantel van gelijkwaardigheid (George Orwell:alle mensen zijn gelijk, maar sommige mensen zijn gelijker dan andere mensen).

Egocentriciteit overlapt voor een aanzienlijk deel het persoonlijkheidskenmerk narcisme. Een flinke dosis narcisme schijnt te helpen als je leidinggevende bent, maar het is voor de medewerkers doorgaans minder prettig.

Gevolgen voor de stijl van leidinggeven: naar verhouding komt de egocentriciteit vaak tot uiting in financiële transacties. Voordat het bedrijf failliet gaat wordt eerst de eigen positie veilig gesteld: het geld wordt weggesluisd naar een privé-rekening.

De ware egocentriciteit herken je aan de zinsnede ‘recht hebben op’. ‘Ik heb me altijd voor 200% voor dit bedrijf ingezet, dus ik heb er recht op’. Het denkmodel is tegelijk ook: ‘anderen hebben er minder (of geen) recht op.

Disfunctionele managers (1)

In bijna een halve eeuw heb ik hele reeks van leidinggevenden mee mogen maken. Het betreft niet alleen mijn directe leidinggevende, maar ook hoofden van verwante diensten (zoals de medische dienst en de verplegingsdienst).

Er waren leidinggevenden die er in slaagden om medewerkers vleugels te geven.

Anderen waren minder een succes. Dat bracht één van de groepsmedewerkers er toe om een keer te solliciteren als directeur van de instelling. Hij motiveerde zijn sollicitatie met de opmerking: ‘aangezien er in de geschiedenis van onze instelling meerdere mensen zijn aangesteld op deze functie die niet geschikt bleken te zijn meen ik ook in aanmerking te komen voor deze baan’. Hij is het toen niet geworden…

Functioneringsprofiel

Prof dr. R.E. Abraham is de  bedenker van het functioneringsprofiel. Dat profiel beschrijft hoe de vroege emotionele kleur van een persoon het latere leven beïnvloedt. het model is gebaseerd op de ontwikkelingsdynamische ontwikkeling, zoals beschreven door Erik Erikson. Abraham was hoogleraar psychiatrie en psychotherapie aan de Universiteit van Amsterdam.

Capaciteiten van leidinggevenden

Abraham heeft studie verricht naar de capaciteiten van leidinggevenden. Hij verbaasde zich af en toe in hoge mate over de wijze waarop er in organisaties leiding werd gegeven. Dat bracht hem tot het schrijven van een artikel over persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden.

Abraham meent dat vanuit dat profiel lijnen zijn te trekken naar de manier waarop leidinggevenden hun functie uitvoeren. Dat heeft te maken met hun emotionele basis. Je kunt zeer intelligent zijn en cum laude afgestudeerd zijn, maar dat maakt je nog niet geschikt als ‘baas’. Vrij vertaald: sommige managers gedragen zich in voor hen stressvolle omstandigheden als kleine kinderen.

Opmerkelijk is dat de – wat Abraham noemt – disadaptieve niveaus er ook lang niet uitgehaald worden met peperdure assessment-sessies. Dus: óf die sollicitanten manipuleren het onderzoek en bespelen de onderzoeker óf de uitkomsten voorspellen niet hoe de persoon in kwestie in de praktijk zal functioneren.

Zes disadaptieve niveaus

Abraham noemt 6 disadaptieve niveaus, niveaus waarbij de wijze van functioneren slecht is voor de organisatie omdat de leidinggevende in sociaal-emotioneel opzicht niet een goede basis heeft om zo’n zware klus te kunnen klaren.

1. Structuurloosheid: in het hoofd en het handelen van de persoon is het een chaos. De persoon is in zijn denken zeer associatief, hij bedenkt van alles, leest iets in de krant en bedenkt dat dat ook wel iets is voor zijn organisatie. Hij dropt het plan en is de dag daarna alweer met iets anders bezig. Ondertussen zitten de medewerkers op uitvoeringsniveau met een plan in hun maag dat totaal niet doordacht is.

Gevolg voor de stijl van leidinggeven:

a) impulsief gedrag, ondoordacht handelen. Een medewerker wordt al op non-actief gezet voordat er een onderzoek is gedaan, een plan moet al worden uitgevoerd voordat betrokkenen er over na hebben kunnen denken.

b) Deze leidinggevenden worden dus gevoed door impulsen. Maar ze zijn daarnaast wantrouwend. Als je zelf weinig overzicht hebt kun je ook niet bedenken wat de ander van plan is. Op een bepaalde manier zijn ze dus op hun hoede en wantrouwen medewerkers die kritisch kunnen zijn. Vanwege deze stijl van leidinggeven proberen ze enkele getrouwen om zich heen te verzamelen. Die beperken vaak de schade nog enigszins.

c) Soms komen er feiten boven water waardoor de leidinggevende in een minder goed daglicht zou kunnen komen te staan. De eerste reactie hierop is:loochenen. Als zo’n feit boven water komt en bijvoorbeeld in de OR besproken wordt zal de leidinggevende er alles aan doen om de genoemde feiten te loochenen: de bronnen kloppen niet, de informatie is eenzijdig, de betrokkenen zijn niet goed geïnformeerd of er is sprake van een ‘hetze’.

Kenmerkend voor deze stijl is de associatieve chaos. Er valt geen lijn te ontdekken, er zit geen plan achter. Je verbaast je er over dat zulke mensen in topfuncties worden aangesteld, maar ze kunnen hun verhaal kennelijk goed verkopen. En soms wordt zo iemand aangesteld in reactie op een andere manager met een zeer directieve en autoritaire stijl van leidinggeven. 

Het Dunning Kruger Effect

Opeens zie je op tal van corona-sceptische sites en Twitter-accounts het Dunning-Krüger Effect verschijnen. Ik heb niet de indruk dat elke schrijver weet waar het over gaat. Maar het staat mooi als je het even kunt noemen. 

Het Peter Principe verklaart waarom leidinggevenden soms incompetent zijn: ze promoveren tot een niveau dat ze niet aan kunnen en dan gaat het mis (zie het blog van woensdag).

Justin Kruger en David Dunning gingen in op het vervolg. Dan ben je topmanager, maar je baan blijkt te hoog gegrepen. Ermee stoppen zou falen betekenen. Wat moet je dan?

Incompetent is overschatten

Een bekend coping-mechanisme is dat je vindt dat je uitstekend geschikt bent. De anderen zien het verkeerd. Uit het onderzoek van Dunning en Krüger blijkt dat het de incompetente mensen zijn die de neiging hebben hun eigen competenties te overschatten. Ze hebben de neiging om (te) positief naar zichzelf te kijken, maar ook om op allerlei plekken te etaleren hoe goed ze zijn. Dat verklaart ook waarom ze na ontslag op allerlei manieren proberen om o.a. via de rechter alsnog hun gelijk te halen.

In drie punten:

Incompetente managers:

1. overschatten de mate waarin zijzelf over bepaalde vaardigheden beschikken
2. ze herkennen die vaardigheden niet in anderen
3. ze hebben geen besef van de ernstige mate waarin zij tekortschieten.

Narcisme en feedback

Kruger en Dunning voegen er nog aan toe dat nogal wat van deze incompetente managers narcistische trekken hebben. Narcistische mensen hebben weinig inzicht in hun eigen functioneren: de fout ligt bij de ander.

Een gevolg daarvan is ook nog eens dat ze weinig open staan voor feedback. Als een medewerker hen aanspreekt is hun vraag waar die medewerker zich mee bemoeit. Zegt een collega manager iets, dan voelt dat aan als een narcistische krenking en zet de manager de hakken in het zand. Er is altijd wel iemand te vinden die het fout heeft gedaan. Het ligt in ieder geval niet aan henzelf.

Competent is onderschatten

Het wonderlijke is daarnaast dat competente personen de neiging hebben tot het onderschatten van hun kennis en vaardigheden. Ze hebben de neiging om anderen hoger in te schatten dan henzelf. Ze gaan- juist in de samenwerking met minder competente mensen – extra twijfelen aan zichzelf.

Dit bracht Bertrand Russell tot de volgende uitspraak: "In de wereld van vandaag lopen de domkoppen over van zelfverzekerdheid, terwijl de slimmeriken een en al twijfel zijn."

Deze onjuiste zelfbeoordeling van competenties werd in studies over management bekend als het Dunning-Kruger-effect.

Niet (in)zien wat er aan de hand is

Eigenlijk stellen Dunning en Kruger dat je van incompetente managers vaak niet kunt verwachten dat ze tot de juiste oplossingen kunnen komen. Er moet bijvoorbeeld een reorganisatie worden doorgevoerd waarbij zo’n manager een sleutelrol vervult. Dat wordt een moeizaam proces, omdat de manager alleen al weinig inzicht heeft in de manier waarop hij (of zij) zelf functioneert binnen de organisatie. Hoe kan die persoon dan anderen beoordelen op hun kwaliteiten binnen het proces van verandering?

Een incompetent iemand weet niet alleen niet dat hij of zij incompetent is, maar doordat de persoon incompetent is, zal hij of zij de neiging hebben om te volharden in het ontkennen van de incompetentie. Het is deze ongezonde afweer waardoor er zelden verbeteringen zijn te verwachten.

Er zijn dan ook tal van leidinggevenden die helemaal de zin niet inzien van een training. Het ligt immers allemaal niet aan hen. Mediation of training wijzen ze om die reden af. Ze functioneren prima en hebben dus ook geen begeleiding nodig. Als de zaken er zo voorstaan weet je aan de hand van de theorie van Dunning en Kruger eigenlijk wel hoe de zaken er voor staan.

Ondertussen schreef wiskundige Pepijn van Erp op zijn weblog van eergisteren het volgende over het Dunning-Kruger-effect:

Er is voldoende reden om aan te nemen dat er een Dunning-Kruger-effect bestaat. Het is echter lang niet zo sterk als velen lijken te geloven en een extreme mismatch tussen competentie en zelfbeeld komt voor bij slechts een kleine groep mensen. Bovendien is het niet zo eenvoudig om ‘buiten het laboratorium’ aan te tonen, het is alleen betrouwbaar te meten in grote groepen en vereist een subtiel instrument voor zelfevaluatie.

Volgens mij kun je pas van een echt Dunning-Kruger-effect spreken als deelnemers in principe hetzelfde waarheidsbegrip hebben. De deelnemers die niet geslaagd zijn voor hun rijexamen zijn het misschien niet helemaal eens met de beoordeling van hun rijvaardigheid, maar ze zullen waarschijnlijk niet denken dat het is toegestaan ​​om door te rijden voor een rood stoplicht. Met gevoel voor humor ligt het iets gecompliceerder.

In de praktijk is het gemakkelijk om dingen te interpreteren als een Dunning-Kruger-effect. 

Het oneens zijn met de gevestigde wetenschap kan voortkomen uit een gebrek aan begrip van de materie, maar kan ook een ideologische basis hebben. Als anti-vaxxers in een studie beweren meer over vaccinaties te weten dan erkende deskundigen, lijkt me dit geen goed voorbeeld van het effect. In dat geval komt iets als motiverend redeneren om de hoek kijken. Als ze beweren het beter te weten dan virologen, is dat waarschijnlijker omdat ze expertise in de eerste plaats op een andere schaal meten, en dat ze experts als opzettelijke leugenaars in dienst van BigPharma zien en hen daarom niet als onafhankelijke experts accepteren. 

Maar ik kan het helemaal mis hebben - beweren dat ik het Dunning-Kruger-effect grondig begrijp, is natuurlijk vragen om problemen.

Narcistische leiders (2)

Ooit was ik betrokken bij een sollicitatieprocedure voor een nieuwe manager. De man had een prachtig verhaal en een klinkende CV. Daarmee bedoel ik niet een Centrale Verwarming. 

De man stak tijdens het gesprek meteen van wal. Hij had veel ervaring bij tal van organisaties waar hij was aangetrokken als interim-manager. Hij had een hele stapel referenties bij zich en hij noemde meteen maar een paar beroemdheden. Maar hij wilde nu wat meer vastigheid, dus hij was op zoek naar een baan waar hij een aantal jaren zou kunnen blijven.

Het klonk allemaal heel geloofwaardig. En dankzij deze positieve eerste indruk kunnen narcisten – bijvoorbeeld bij selectiegesprekken – eerder een voet tussen de deur krijgen en zich omhoogwerken. Barbara Nevicka constateerde zelfs dat narcistische managers op het moment van indiensttreding nogal eens lager gekwalificeerd zijn en er tóch in slagen de mensen met de betere papieren tijdens de procedure te passeren.

Er zijn zelfs mensen die er in slagen om binnen te komen zónder dat ze in het bezit zijn van die papieren. Als de afdeling P & O dan niet even de diploma’s langsloopt haal je bij wijze van spreken iemand binnen als chauffeur zonder dat die persoon een rijbewijs heeft.

De dokter die geen dokter was

Zoals de man die solliciteerde als arts en werd aangenomen. Hij had op zijn CV gezet dat hij van 1985 tot 1991 medicijnen had gestudeerd in Nijmegen. Dat klopte, maar hij was nooit afgestudeerd. Om dat zonder blikken of blozen te kunnen moet je wel érg overtuigd zijn van je kwaliteiten. Toch had hij de man niet gelogen. Er was alleen onvoldoende doorgevraagd…

Opvallend was ook dat deze man binnen de kortste tijd buitengewoon populair was binnen de instelling. Hij wist iedereen om zijn vingers te winden en hij kon met het grootste gemak allerlei medische feiten boven water halen.

Na verloop van tijd, als de narcistische leiders eenmaal een machtspositie hebben, wordt hun negatieve kant echter zichtbaarder. Dat gebeurde ook bij deze (niet echte) arts. Hoe steviger hij zich waande, des te negatiever werd hij over mensen die het niet met hem eens waren. Hij kon totaal niet tegen tegenspraak. Een invaller die aan hem vroeg waar hij een bepaald ‘wetenschappelijk feit’ vandaan haalde kon meteen vertrekken. Je zou kunnen zeggen: naarmate de persoon zichzelf méér overschat wordt zijn houding negatiever naar mensen die niet volgzaam genoeg zijn.

Afgewezen

Terug naar de sollicitant. Binnen enkele minuten had hij het gesprek helemaal over genomen. Hij gaf een soort van college wat er allemaal niet deugde in de zorg. En hij wist wel hoe dat allemaal veranderd kon worden.

Ik zag de drie dames in de sollicitatiecommissie steeds verder weg schuiven. Ze voelden zich duidelijk niet op hun gemak. Dit was geen gesprek: hier werden mensen overdonderd. De man werd niet aangenomen. Vervolgens benaderde hij op hoge poten de P & O – medewerker dat het geen stijl was dat men ‘zo’ met sollicitanten om ging.

Aangenomen

Tot mijn schrik werd diezelfde man aangenomen bij de volgende organisatie waar ik werkte. Hij wist precies hoe het allemaal werkte. Je hoefde hem niets te vertellen. Voor de staf hield hij een gloedvol betoog voor een reorganisatie. Daarbij kon je je voorstellen dat één van de poppetjes boven aan de ladder deze meneer zou zijn.

Na een half jaar werd zijn contract niet verlengd. Hij was woedend en belde allerlei mensen op. Er was achter zijn rug om een coup gepleegd….

Nee, ik weet natuurlijk niet of de man een narcist was. Maar toen ik dit patroon meemaakte moest ik daar wel erg aan denken.

Eén van de kenmerken van narcistische mensen is dat ze zich aan de top als een vis in het water voelen. Ze willen mensen controleren, bepalen hoe anderen zich moeten gedragen. Dat was bij deze man overduidelijk het geval.