Het Dunning Kruger Effect

Opeens zie je op tal van corona-sceptische sites en Twitter-accounts het Dunning-Krüger Effect verschijnen. Ik heb niet de indruk dat elke schrijver weet waar het over gaat. Maar het staat mooi als je het even kunt noemen. 

Het Peter Principe verklaart waarom leidinggevenden soms incompetent zijn: ze promoveren tot een niveau dat ze niet aan kunnen en dan gaat het mis (zie het blog van woensdag).

Justin Kruger en David Dunning gingen in op het vervolg. Dan ben je topmanager, maar je baan blijkt te hoog gegrepen. Ermee stoppen zou falen betekenen. Wat moet je dan?

Incompetent is overschatten

Een bekend coping-mechanisme is dat je vindt dat je uitstekend geschikt bent. De anderen zien het verkeerd. Uit het onderzoek van Dunning en Krüger blijkt dat het de incompetente mensen zijn die de neiging hebben hun eigen competenties te overschatten. Ze hebben de neiging om (te) positief naar zichzelf te kijken, maar ook om op allerlei plekken te etaleren hoe goed ze zijn. Dat verklaart ook waarom ze na ontslag op allerlei manieren proberen om o.a. via de rechter alsnog hun gelijk te halen.

In drie punten:

Incompetente managers:

  1. overschatten de mate waarin zijzelf over bepaalde vaardigheden beschikken
  2. ze herkennen die vaardigheden niet in anderen
  3. ze hebben geen besef van de ernstige mate waarin zij tekortschieten.

Narcisme en feedback

Kruger en Dunning voegen er nog aan toe dat nogal wat van deze incompetente managers narcistische trekken hebben. Narcistische mensen hebben weinig inzicht in hun eigen functioneren: de fout ligt bij de ander.

Een gevolg daarvan is ook nog eens dat ze weinig open staan voor feedback. Als een medewerker hen aanspreekt is hun vraag waar die medewerker zich mee bemoeit. Zegt een collega manager iets, dan voelt dat aan als een narcistische krenking en zet de manager de hakken in het zand. Er is altijd wel iemand te vinden die het fout heeft gedaan. Het ligt in ieder geval niet aan henzelf.

Competent is onderschatten

Het wonderlijke is daarnaast dat competente personen de neiging hebben tot het onderschatten van hun kennis en vaardigheden. Ze hebben de neiging om anderen hoger in te schatten dan henzelf. Ze gaan- juist in de samenwerking met minder competente mensen – extra twijfelen aan zichzelf.

Dit bracht Bertrand Russell tot de volgende uitspraak: "In de wereld van vandaag lopen de domkoppen over van zelfverzekerdheid, terwijl de slimmeriken een en al twijfel zijn."

Deze onjuiste zelfbeoordeling van competenties werd in studies over management bekend als het Dunning-Kruger-effect.

Niet (in)zien wat er aan de hand is

Eigenlijk stellen Dunning en Kruger dat je van incompetente managers vaak niet kunt verwachten dat ze tot de juiste oplossingen kunnen komen. Er moet bijvoorbeeld een reorganisatie worden doorgevoerd waarbij zo’n manager een sleutelrol vervult. Dat wordt een moeizaam proces, omdat de manager alleen al weinig inzicht heeft in de manier waarop hij (of zij) zelf functioneert binnen de organisatie. Hoe kan die persoon dan anderen beoordelen op hun kwaliteiten binnen het proces van verandering?

Een incompetent iemand weet niet alleen niet dat hij of zij incompetent is, maar doordat de persoon incompetent is, zal hij of zij de neiging hebben om te volharden in het ontkennen van de incompetentie. Het is deze ongezonde afweer waardoor er zelden verbeteringen zijn te verwachten.

Er zijn dan ook tal van leidinggevenden die helemaal de zin niet inzien van een training. Het ligt immers allemaal niet aan hen. Mediation of training wijzen ze om die reden af. Ze functioneren prima en hebben dus ook geen begeleiding nodig. Als de zaken er zo voorstaan weet je aan de hand van de theorie van Dunning en Kruger eigenlijk wel hoe de zaken er voor staan.

Ondertussen schreef wiskundige Pepijn van Erp op zijn weblog van eergisteren het volgende over het Dunning-Kruger-effect:

Er is voldoende reden om aan te nemen dat er een Dunning-Kruger-effect bestaat. Het is echter lang niet zo sterk als velen lijken te geloven en een extreme mismatch tussen competentie en zelfbeeld komt voor bij slechts een kleine groep mensen. Bovendien is het niet zo eenvoudig om ‘buiten het laboratorium’ aan te tonen, het is alleen betrouwbaar te meten in grote groepen en vereist een subtiel instrument voor zelfevaluatie.

Volgens mij kun je pas van een echt Dunning-Kruger-effect spreken als deelnemers in principe hetzelfde waarheidsbegrip hebben. De deelnemers die niet geslaagd zijn voor hun rijexamen zijn het misschien niet helemaal eens met de beoordeling van hun rijvaardigheid, maar ze zullen waarschijnlijk niet denken dat het is toegestaan ​​om door te rijden voor een rood stoplicht. Met gevoel voor humor ligt het iets gecompliceerder.

In de praktijk is het gemakkelijk om dingen te interpreteren als een Dunning-Kruger-effect. 

Het oneens zijn met de gevestigde wetenschap kan voortkomen uit een gebrek aan begrip van de materie, maar kan ook een ideologische basis hebben. Als anti-vaxxers in een studie beweren meer over vaccinaties te weten dan erkende deskundigen, lijkt me dit geen goed voorbeeld van het effect. In dat geval komt iets als motiverend redeneren om de hoek kijken. Als ze beweren het beter te weten dan virologen, is dat waarschijnlijker omdat ze expertise in de eerste plaats op een andere schaal meten, en dat ze experts als opzettelijke leugenaars in dienst van BigPharma zien en hen daarom niet als onafhankelijke experts accepteren. 

Maar ik kan het helemaal mis hebben - beweren dat ik het Dunning-Kruger-effect grondig begrijp, is natuurlijk vragen om problemen.

Narcistische leiders (2)

Ooit was ik betrokken bij een sollicitatieprocedure voor een nieuwe manager. De man had een prachtig verhaal en een klinkende CV. Daarmee bedoel ik niet een Centrale Verwarming. 

De man stak tijdens het gesprek meteen van wal. Hij had veel ervaring bij tal van organisaties waar hij was aangetrokken als interim-manager. Hij had een hele stapel referenties bij zich en hij noemde meteen maar een paar beroemdheden. Maar hij wilde nu wat meer vastigheid, dus hij was op zoek naar een baan waar hij een aantal jaren zou kunnen blijven.

Het klonk allemaal heel geloofwaardig. En dankzij deze positieve eerste indruk kunnen narcisten – bijvoorbeeld bij selectiegesprekken – eerder een voet tussen de deur krijgen en zich omhoogwerken. Barbara Nevicka constateerde zelfs dat narcistische managers op het moment van indiensttreding nogal eens lager gekwalificeerd zijn en er tóch in slagen de mensen met de betere papieren tijdens de procedure te passeren.

Er zijn zelfs mensen die er in slagen om binnen te komen zónder dat ze in het bezit zijn van die papieren. Als de afdeling P & O dan niet even de diploma’s langsloopt haal je bij wijze van spreken iemand binnen als chauffeur zonder dat die persoon een rijbewijs heeft.

De dokter die geen dokter was

Zoals de man die solliciteerde als arts en werd aangenomen. Hij had op zijn CV gezet dat hij van 1985 tot 1991 medicijnen had gestudeerd in Nijmegen. Dat klopte, maar hij was nooit afgestudeerd. Om dat zonder blikken of blozen te kunnen moet je wel érg overtuigd zijn van je kwaliteiten. Toch had hij de man niet gelogen. Er was alleen onvoldoende doorgevraagd…

Opvallend was ook dat deze man binnen de kortste tijd buitengewoon populair was binnen de instelling. Hij wist iedereen om zijn vingers te winden en hij kon met het grootste gemak allerlei medische feiten boven water halen.

Na verloop van tijd, als de narcistische leiders eenmaal een machtspositie hebben, wordt hun negatieve kant echter zichtbaarder. Dat gebeurde ook bij deze (niet echte) arts. Hoe steviger hij zich waande, des te negatiever werd hij over mensen die het niet met hem eens waren. Hij kon totaal niet tegen tegenspraak. Een invaller die aan hem vroeg waar hij een bepaald ‘wetenschappelijk feit’ vandaan haalde kon meteen vertrekken. Je zou kunnen zeggen: naarmate de persoon zichzelf méér overschat wordt zijn houding negatiever naar mensen die niet volgzaam genoeg zijn.

Afgewezen

Terug naar de sollicitant. Binnen enkele minuten had hij het gesprek helemaal over genomen. Hij gaf een soort van college wat er allemaal niet deugde in de zorg. En hij wist wel hoe dat allemaal veranderd kon worden.

Ik zag de drie dames in de sollicitatiecommissie steeds verder weg schuiven. Ze voelden zich duidelijk niet op hun gemak. Dit was geen gesprek: hier werden mensen overdonderd. De man werd niet aangenomen. Vervolgens benaderde hij op hoge poten de P & O – medewerker dat het geen stijl was dat men ‘zo’ met sollicitanten om ging.

Aangenomen

Tot mijn schrik werd diezelfde man aangenomen bij de volgende organisatie waar ik werkte. Hij wist precies hoe het allemaal werkte. Je hoefde hem niets te vertellen. Voor de staf hield hij een gloedvol betoog voor een reorganisatie. Daarbij kon je je voorstellen dat één van de poppetjes boven aan de ladder deze meneer zou zijn.

Na een half jaar werd zijn contract niet verlengd. Hij was woedend en belde allerlei mensen op. Er was achter zijn rug om een coup gepleegd….

Nee, ik weet natuurlijk niet of de man een narcist was. Maar toen ik dit patroon meemaakte moest ik daar wel erg aan denken.

Eén van de kenmerken van narcistische mensen is dat ze zich aan de top als een vis in het water voelen. Ze willen mensen controleren, bepalen hoe anderen zich moeten gedragen. Dat was bij deze man overduidelijk het geval. 

De incompetente manager en zijn overlevingsstrategie

Het Peter Principe verklaart waarom leidinggevenden soms incompetent zijn: ze promoveren tot een niveau dat ze niet aan kunnen en dan gaat het mis. 

Justin Kruger en David Dunning proberen te verklaren op welke manier een incompetente leidinggevende zijn positie in stand probeert te houden.

Incompetent is overschatten

Uit hun onderzoek blijkt dat het de incompetente mensen zijn die de neiging hebben hun eigen competenties te overschatten. Ze hebben de neiging om (te) positief naar zichzelf te kijken, maar ook om op allerlei plekken te etaleren hoe goed ze zijn. Dat verklaart ook waarom ze na ontslag op allerlei manieren proberen om o.a. via de rechter alsnog hun gelijk te halen.

In drie punten:

Incompetente managers:

  1. overschatten de mate waarin zijzelf over bepaalde vaardigheden beschikken
  2. ze herkennen die vaardigheden niet in anderen
  3. ze hebben geen besef van de ernstige mate waarin zij tekortschieten.

Narcisme en feedback

Kruger en Dunning voegen er nog aan toe dat nogal wat van deze incompetente managers narcistische trekken hebben. Narcistische mensen hebben weinig inzicht in hun eigen functioneren: de fout ligt bij de ander.

Een gevolg daarvan is ook nog eens dat ze weinig open staan voor feedback. Als een medewerker hen aanspreekt is hun vraag waar die medewerker zich mee bemoeit. Zegt een collega manager iets, dan voelt dat aan als een narcistische krenking en zet de manager de hakken in het zand. Er is altijd wel iemand te vinden die het fout heeft gedaan. Het ligt in ieder geval niet aan henzelf.

Competent is onderschatten

Het wonderlijke is daarnaast dat competente personen de neiging hebben tot het onderschatten van hun kennis en vaardigheden. Ze hebben de neiging om anderen hoger in te schatten dan henzelf. Ze gaan- juist in de samenwerking met minder competente mensen – extra twijfelen aan zichzelf.

Dit bracht Bertrand Russell tot de volgende uitspraak: "In de wereld van vandaag lopen de domkoppen over van zelfverzekerdheid, terwijl de slimmeriken een en al twijfel zijn."

Deze onjuiste zelfbeoordeling van competenties werd in studies over management bekend als het Dunning-Kruger-effect.

Niet (in)zien wat er aan de hand is

Eigenlijk stellen Dunning en Kruger dat je van incompetente managers vaak niet kunt verwachten dat ze tot de juiste oplossingen kunnen komen. Er moet bijvoorbeeld een reorganisatie worden doorgevoerd waarbij zo’n manager een sleutelrol vervult. Dat wordt een moeizaam proces, omdat de manager alleen al weinig inzicht heeft in de manier waarop hij (of zij) zelf functioneert binnen de organisatie. Hoe kan die persoon dan anderen beoordelen op hun kwaliteiten binnen het proces van verandering?

Training van competente managers

Toch zijn David Dunning en Justin Kruger niet louter pessimistisch. Want als het allemaal onoplosbaar zou zijn, dan hadden ze ook geen werk (…). Ze ontdekten dat vooral competente managers baat hebben bij goede feedback. Ze leren ervan dat ze het zo slecht nog niet doen, oftewel: dat ze beter zijn dan ze zelf dachten. Daardoor kunnen ze meer ontspannen aan het werk.

Training van incompetente managers

Maar dan die manager die op de inhoud prima functioneerde, daarom in een leidinggevende functie terecht kwam waarbij vervolgens bleek dat het leiding geven niet zijn competentie was: kan die persoon nog iets leren? Kan hij of zij alsnog – naast iemand die de inhoud kent – een goede leidinggevende worden?

Dat is een hele klus. Een incompetent iemand weet niet alleen niet dat hij of zij incompetent is, maar doordat de persoon incompetent is, zal hij of zij de neiging hebben om te volharden in het ontkennen van de incompetentie.

Volgens Dunning en Kruger kun je echter in een niet-competitieve omgeving alsnog de persoon die onvoldoende vaardigheden heeft tot een beter zelfinzicht doen komen.

Dat lukt niet in het dagelijks werk: dan staat er teveel op het spel. Maar via een gerichte training zou hier toch winst behaald kunnen worden. Met als gevolg dat die manager een beter inzicht verwerft in hoe hij of zij functioneert. Dan kan het besluit zijn dat ‘deze baan niet past’ of de persoon groeit in zijn functioneren en kan zijn nieuwe vaardigheden alsnog inzetten binnen de organisatie.

Er zijn ook leidinggevenden die helemaal de zin niet inzien van een training. Het ligt immers allemaal niet aan hen. Mediation of training wijzen ze om die reden af. Ze functioneren prima en hebben dus ook geen begeleiding nodig. Als de zaken er zo voorstaan weet je aan de hand van de theorie van Dunning en Kruger eigenlijk wel hoe de zaken er voor staan.

Een nieuw ziektebeeld (2)

We hadden het over bureaucrazy: de neiging om alles in protocollen vast te leggen. Bureaucrazy valt in principe onder het koepelbegrip van de obsessief-compulsieve stoornissen. Vrij vertaald: een dwangstoornis. Maar er is nog discussie over. De ernst van de stoornis verschilt. Dat lees je onder 'specificeer indien'. 

Specificeer indien

  • Met redelijk inzicht: Er is enige weerstand tegen de dwanghandelingen – vergaderen, protocollen opstellen, checklists, procedures – en/of enige twijfel over het nut ervan.
    • Met enig inzicht: Er is ruimte voor milde spot, zoals elkaar boekjes cadeau doen als ‘Vergaderen, niet doen’.
    • Met afwezig inzicht: Bezoekt veel managementcongressen, leest er vrijwillig boeken over. Gelooft heilig in het nut van de protocollen.

Er is nog discussie over de plaats van bureaucrazy binnen de psychopathologie.

Kritiek

Tegenstanders noemen het verschijnsel bureaucrazy de ‘medicalisering en misbruik van psychiatrie voor maatschappelijke doeleinden’. Ze wijzen erop dat de mensen met bureaucrazy vaak goede maatschappelijke posities hebben en hooguit opgesloten zijn in een gouden kooi. Ook geven ze aan dat bureaucrazy alleen dimensioneel te onderscheiden is van management.

Disruptieve stoornis?

Anderen wijzen erop dat bureaucratie wel degelijk leidt tot problemen in het functioneren en welbevinden, weliswaar voornamelijk bij anderen. Sommigen willen om die reden bureaucrazy opnemen in de disruptieve stoornissen,  zoals de antisociale persoonlijkheidsstoornis.

Verslaving?

Een grote groep onderzoekers ziet de bureaucrazy liever ingedeeld bij de verslavingen. Het belangrijkste argument hiervoor is dat de dwanghandelingen (protocollen, audits, beleidscycli) lustvol zijn. Deze onderzoekers spreken liever van regelzucht.

Managementspectrumstoornis?

Een minderheid ten slotte wil bureaucrazy onderbrengen in een aparte groep, namelijk de managementspectrumstoornissen.

Daar zouden dan ook de BAR (Bureaucratie Allergische Reactie) en BOS (Bureaucratie Overdosis Syndroom) ondergebracht worden. Bij deze aandoeningen is er sprake van hevige allergische reacties zoals braken, uitslag en jeuk en emotionele instabiliteit zoals in tranen uitbarsten, woedeaanvallen en tirades tegen regels en voorschriften.

Overheid

Ook de overheid maakt zich zorgen over de epidemische vorm die bureaucrazie heeft aangenomen. Zij heeft een Task Force Bureaucrazy (TFB) ingesteld. Deze heeft direct diverse commissies ingesteld met deskundigen uit alle geledingen. Er komt een visiedocument als onderligger voor een discussie over beleidsvoorstellen. Ook worden er hoorzittingen belegd voor een maximaal draagvlak. Er is een MeldPunt Bureaucrazy (MPB) ingericht, er komt een meldingsplicht voor bedrijfsartsen en er is een Bureaucrazy Zorg Autoriteit (BZA) ingesteld.

Het meeste wordt verwacht van het instellen van een verplicht BureauCrazy Proof (BKP)-keurmerk voor instellingen en bedrijven. Het eindrapport van de Task Force Bureaucrazy wordt eind 2024 verwacht. Eventueel wordt het 'over de kerst getild'. 

Stichtelijke Gestichtsherinneringen (13)

De eerste directeur van het Gesticht was een flamboyante man met charisma. Hij had veel ideeën, maar het beleid was nogal grillig. Er moest een tweede directeur komen die de boel wat meer structuur gaf. En wie kon dat nu beter doen dan iemand die een hoge functie had gehad binnen het leger?

De beide heren hielden elkaar redelijk in evenwicht. Maar toen de eerste directeur (gedwongen) vertrok ontstond er een nieuwe situatie. Een zorginstelling leiden op de manier zoals dat in het leger gebruikelijk is gaat vanzelf botsen.

Moest er nu weer een tweede directeur komen die op een wat lossere manier leiding gaf en die meer feeling met de werkvloer had? Nee, er werd bedacht dat twee stafleden extra verantwoordelijkheden kregen. Op die manier zou er vanzelf meer evenwicht in de top ontstaan. De beide stafleden werden opgewaardeerd, geen hoofd van dienst meer, maar adjunct-directeur.

In die tijd maakte ik met een collega een fietstocht door Engeland. Daar ontmoetten we een enorme kerel in een piepkleine souvenirwinkel. Hij bleek een ex-majoor uit het Engelse leger te zijn. Hij wilde met zijn vijftigste niet thuis zitten, dus was hij een souvenirwinkel begonnen. Hij vertelde over de Nijmeegse Vierdaagse. Volgens hem waren de meeste Engelse soldaten 's morgens tijdens de Vierdaagse al behoorlijk beschonken. Toch haalde men de eindstreep door het principe van het Rotten of Four. De minst beschonken wandelaars werden aan de buitenkanten opgesteld, waardoor de meer beschonken soldaten alsnog in een redelijk rechte lijn van start naar Finish konden lopen.

Dit verhaal was voor mij aanleiding voor een column in het personeelsblad. De directeur die door twee adjunct-directeuren in toom werd gehouden zodat het management heelhuids de eindstreep kon halen.

Ik was dat verhaal helemaal vergeten, maar tijdens een reünie werd het gememoreerd als één van de redenen waarom het personeelsblad goed gelezen werd. Ik heb over dat verhaal zelf niets gehoord, maar wel bleek later dat de directie geprobeerd had om meer grip op de redactie van het personeelsblad te krijgen.

Dunning Kruger effect

Het Peter Principe verklaart waarom leidinggevenden soms incompetent zijn: ze promoveren tot een niveau dat ze niet aan kunnen en dan gaat het mis (zie het blog van woensdag).

Justin Kruger en David Dunning proberen te verklaren op welke manier een incompetente leidinggevende zijn positie in stand probeert te houden.

Incompetent is overschatten

Uit hun onderzoek blijkt dat het de incompetente mensen zijn die de neiging hebben hun eigen competenties te overschatten. Ze hebben de neiging om (te) positief naar zichzelf te kijken, maar ook om op allerlei plekken te etaleren hoe goed ze zijn. Dat verklaart ook waarom ze na ontslag op allerlei manieren proberen om o.a. via de rechter alsnog hun gelijk te halen.

In drie punten:

Incompetente managers:

  1. overschatten de mate waarin zijzelf over bepaalde vaardigheden beschikken
  2. ze herkennen die vaardigheden niet in anderen
  3. ze hebben geen besef van de ernstige mate waarin zij tekortschieten.

Narcisme en feedback

Kruger en Dunning voegen er nog aan toe dat nogal wat van deze incompetente managers narcistische trekken hebben. Narcistische mensen hebben weinig inzicht in hun eigen functioneren: de fout ligt bij de ander.

Een gevolg daarvan is ook nog eens dat ze weinig open staan voor feedback. Als een medewerker hen aanspreekt is hun vraag waar die medewerker zich mee bemoeit. Zegt een collega manager iets, dan voelt dat aan als een narcistische krenking en zet de manager de hakken in het zand. Er is altijd wel iemand te vinden die het fout heeft gedaan. Het ligt in ieder geval niet aan henzelf.

Competent is onderschatten

Het wonderlijke is daarnaast dat competente personen de neiging hebben tot het onderschatten van hun kennis en vaardigheden. Ze hebben de neiging om anderen hoger in te schatten dan henzelf. Ze gaan- juist in de samenwerking met minder competente mensen – extra twijfelen aan zichzelf.

Dit bracht Bertrand Russell tot de volgende uitspraak: "In de wereld van vandaag lopen de domkoppen over van zelfverzekerdheid, terwijl de slimmeriken een en al twijfel zijn."

Deze onjuiste zelfbeoordeling van competenties werd in studies over management bekend als het Dunning-Kruger-effect.

Niet (in)zien wat er aan de hand is

Eigenlijk stellen Dunning en Kruger dat je van incompetente managers vaak niet kunt verwachten dat ze tot de juiste oplossingen kunnen komen. Er moet bijvoorbeeld een reorganisatie worden doorgevoerd waarbij zo’n manager een sleutelrol vervult. Dat wordt een moeizaam proces, omdat de manager alleen al weinig inzicht heeft in de manier waarop hij (of zij) zelf functioneert binnen de organisatie. Hoe kan die persoon dan anderen beoordelen op hun kwaliteiten binnen het proces van verandering?

Training van competente managers

Toch zijn David Dunning en Justin Kruger niet louter pessimistisch. Want als het allemaal onoplosbaar zou zijn, dan hadden ze ook geen werk (…). Ze ontdekten dat vooral competente managers baat hebben bij goede feedback. Ze leren ervan dat ze het zo slecht nog niet doen, oftewel: dat ze beter zijn dan ze zelf dachten. Daardoor kunnen ze meer ontspannen aan het werk.

Training van incompetente managers

Maar dan die manager die op de inhoud prima functioneerde, daarom in een leidinggevende functie terecht kwam waarbij vervolgens bleek dat het leiding geven niet zijn competentie was: kan die persoon nog iets leren? Kan hij of zij alsnog – naast iemand die de inhoud kent – een goede leidinggevende worden?

Dat is een hele klus. Een incompetent iemand weet niet alleen niet dat hij of zij incompetent is, maar doordat de persoon incompetent is, zal hij of zij de neiging hebben om te volharden in het ontkennen van de incompetentie.

Volgens Dunning en Kruger kun je echter in een niet-competitieve omgeving alsnog de persoon die onvoldoende vaardigheden heeft tot een beter zelfinzicht doen komen.

Dat lukt niet in het dagelijks werk: dan staat er teveel op het spel. Maar via een gerichte training zou hier toch winst behaald kunnen worden. Met als gevolg dat die manager een beter inzicht verwerft in hoe hij of zij functioneert. Dan kan het besluit zijn dat ‘deze baan niet past’ of de persoon groeit in zijn functioneren en kan zijn nieuwe vaardigheden alsnog inzetten binnen de organisatie.

Er zijn ook leidinggevenden die helemaal de zin niet inzien van een training. Het ligt immers allemaal niet aan hen. Mediation of training wijzen ze om die reden af. Ze functioneren prima en hebben dus ook geen begeleiding nodig. Als de zaken er zo voorstaan weet je aan de hand van de theorie van Dunning en Kruger eigenlijk wel hoe de zaken er voor staan.

Volwassen peuters

Een tijdje geleden schreef ik een blog over een hooggeleerde meneer die tijdens een bezoek aan een tempel in India uit zijn plaat ging omdat hij zijn schoenen uit moest doen. Hoe kan het dat mensen zó de controle over zichzelf verliezen dat ze zich als een klein kind gaan gedragen?

Dat heeft alles te maken met het verschil tussen wat iemand kán (vaardigheden, cognitieve ontwikkeling) en wat iemand áán kan (sociaal-emotionele ontwikkeling). Dat thema loopt als een rode draad door alle cursussen die ik geef. Wat je ziet is een nette meneer in een maatpak, maar hoe gedraagt die meneer zich tijdens stress? Dan komt de ware aap uit de mouw. En soms gedraagt een aap zich nog beter.

Vasthouden van de interactie

Robert Hoskin (een manager) schrijft hoe dat soms werkt onder zijn collega-managers.  Wat de werknemers betreft zegt hij: “Die baas gaat niet veranderen, maar je kunt wel jouw reactie op je baas veranderen.”

Hoskin bepleit het vasthouden van de interactie, o.a. door het gebruik van ik-boodschappen (“Ik snap wat u bedoelt. Maar mag ik nog even uitleggen hoe ik op mijn idee ben gekomen?”). En: Hou ondanks het gedrag van je baas de touwtjes als werknemer toch in handen door je eigen grenzen aan te geven. “Ik weet dat het belangrijk is, maar ons bedrijf komt ook onbetrouwbaar over als ik nu niet eerst die andere klant afhandel.”

In mijn werkzame leven heb ik heel wat managers meegemaakt. Leidinggevenden die medewerkers vleugels gaven en managers die medewerkers alleen maar konden kortwieken. Omdat ik altijd eerst moet nadenken over een passende reactie was ik tegen snelle en overdonderende managers niet bestand. Mijn eerste reactie was me terugtrekken. Hoewel ik alle managers heb overleefd heb ik dat dus niet handig gedaan...

Gebrek aan controle

Maar hoe komt het nu dat managers zo heftig en onredelijk kunnen reageren? Volgens Hoskin is het peutergedrag. “De trigger in hun gedrag is meestal stress en het gebrek aan controle. Als er iets is waar managers vaak bang voor zijn is het het verlies aan controle. Dan kunnen heel normaal ogende bazen zich plotseling ontzettend onverantwoord gaan gedragen.” 

Een voorbeeld uit mijn werkzame leven was toen er werd voorgesteld dat een commissie onderzoek zou moeten doen naar de gang van zaken op de instelling. Iemand van buitenaf die mee zou kunnen kijken, dat was toch wel het ergste wat die manager kon overkomen. Hij raakte buiten proportie boos - alleen al - vanwege dit voorstel...

Hoskin voegt daar een tweede element aan toe. Managers zijn vaak teveel gewend om te krijgen wat ze willen. Ze zijn geen ‘nee’ gewend. Dus als iets niet gaat zoals ze in hun hoofd hebben (en zeker als dat gepaard gaat met veen stress) vallen ze in psychologisch opzicht nogal eens behoorlijk door de mand.

Zichtbaar door de psychologische mand vallen

Dat door de mand vallen kan bijvoorbeeld gebeuren door:

  • onvoorspelbaar en onredelijk boos te worden,
  • door het stellen van onrealistisch hoge eisen
  • door het niet luisteren naar de specifieke deskundigheid van de medewerker (als een wals over diens kennis heen walsen).
  • door stijfkoppigheid,
  • soms juist door wispelturige acties (eerst moet het zus en dan opeens zo)
  • of door het erbij halen van een soort hulp-ik (‘ik wil het niet, het bestuur heeft het zo gezegd’).
Allemaal gedrag dat je precies zo ziet bij peuters...

Disadaptieve vormen van management (slot)

Je zult maar manager zijn en door zo'n professor psychologisch geanalyseerd worden. We hadden achtereenvolgens: de structuurloze manager, de gefragmenteerde manager, de egocentrische manager, de symbiotische manager, en de manager die handelt vanuit maximale controlebehoefte.

En voor die manager kun je vervolgens van alles lezen: mannen en vrouwen, directeur van een zorginstelling, chef in een schoenfabriek, schoolleider of dominee: het komt overal voor.

De laatste disadaptieve vorm van management die door R.E. Abraham wordt genoemd is die van de rivaliserende manager. Daarbij draait alles om het bewijzen van de eigen potenties. “Ik heb de grootste” of “Ik ben de grootste.”

Als een aantal directeuren met elkaar omzetten bespreken(‘mijn bedrijf heeft een omzet van 67 miljoen’) dan weet je dat daar een spelletje rivaliteit wordt gespeeld. In het bedrijfsleven kan ik me daar misschien nog iets bij voorstellen, maar als in de zorg zo over het werk wordt gesproken is er iets anders aan de hand.

  1. Gevolgen voor de stijl van leidinggeven: – statussymbolen: een duur hoofdgebouw, een megalomaan schoolgebouw (oftewel: investeren in de gebouwen, want die zijn zichtbaar en de mens wordt ondergeschikt gemaakt).- het voortdurend anderen willen overtreffen: ‘wij moeten de grootste zorginstelling van Noord-Holland worden’. Daar moet dan ook al het andere voor wijken.

    – als rivaliteit binnen het management een grote rol speelt zal de één na de ander ‘er uit vliegen’. Die spanning kan ook spelen tussen directie en bijvoorbeeld de raad van toezicht. Veel conflicten die momenteel de media halen spelen op dit niveau.

     

    Kenmerken maladatief management

  2. Prof. dr. R.E. Abraham heeft in zijn artikel een aantal maladaptieve kenmerken in management-stijlen benoemd. In het beeld van de transactionele analyse zie je dat deze stijlen steeds weer zijn terug te voeren op het niet in staat zijn om vanuit volwassen-volwassen niveau te kunnen communiceren. De één wil de controle houden over de ander.Twee kenmerken bij maladaptief management: a) niet de zaak staat centraal, maar het eigen welzijn, b) de ego-posities zijn per definitie ongelijk. Meestal is dat de vorm waarbij de baas meer gelijk heeft dan de medewerker (vgl Steve Jobs die alles meende te weten over marketing en ontwerpen en dus het werk van zijn medewerkers over ging doen). Inhoudelijke kennis heeft bij dit management niet het laatste woord. De baas van de zorginstelling beslist bij wijze van spreken welke luiers het meest geschikt zijn op de zorg-afdeling.
  3. In al deze vormen (met als variant de symbiose, waarbij juist de onderpositie wordt gekozen om de bovenpositie te kunnen behouden) gaat het om het bepalend kunnen zijn over de ander. Daaraan worden ook eigen vakgebieden van medewerkers ondergeschikt gemaakt: inhoudelijke adviezen hebben niet meer het laatste woord.

    Het kan ook anders

  4. Gelukkig gaat het artikel van R.E. Abraham ook wel verder: er zijn ook gezonde niveaus van leiding geven, waarbij het welzijn van medewerkers, cliënten en de organisatie op de eerste plaats staat. Mijn vroeger collega Chiel Egberts had zo’n leidinggevende (en ik toen ook). Chiel schreef in Klik: zo’n manager geeft een heel team vleugels.
  5. Bij goed management past het kunnen voeren van een voortdurende dialoog. De leiding vindt niet plaats vanuit de ivoren toren van een duur kasteel of een hypermodern hoofdgebouw, maar wordt vooral gevoed door contacten op de werkvloer.
  6. Noot: Prof. dr. R.E. Abraham ontwikkelde het Ontwikkelingsprofiel van Managementcapaciteiten (2011).  In het artikel ‘Persoonlijkheidskwaliteiten van leidinggevenden’ in het Tijdschrift Md (voorjaar 2012) lichtte hij enkele aspecten/ uitkomsten van dit profiel toe. 

 

Disadaptieve vormen van management (4)

De manager die handelt vanuit maximale controlebehoefte. Bij deze houding is vooral opvallend dat de persoon in kwestie zich sterk overheersend, bepalend opstelt. Het draait allemaal om de controle. Er is weinig sprake van gelijkwaardigheid, van volwassen gespreksposities.

Meestal houden stafleden zich met zo'n manager wel redelijk gedeisd, maar in de overlegvergadering met de Ondernemingsraad wordt het spannend. Deze manager kan er niet tegen als hij tegengas krijgt.
  1. In het militaire systeem is dit zeer gebruikelijk: hoe hoger in rang, hoe meer je kunt bepalen hoe de ander moet handelen. Daar heb je in een oorlogssituatie weinig aan een majoor die op symbiotisch niveau functioneert en eerst aan allerlei anderen moet gaan vragen of het misschien het geschikte moment is om te gaan schieten. Maar als zo’n manager in de zorg gaat werken gaat er doorgaans van alles mis…
  2. Gevolgen voor de stijl van leidinggeven: Bij deze manier van leidinggeven wil ‘de baas’ alles in de gaten houden. Hij voelt zich overal verantwoordelijk voor en dus ook tot in het kleinste detail overal over kunnen beslissen.
  3. Voor calamiteiten was er op de instelling een calamiteitendienst ingesteld. Daar konden medewerkers een beroep op doen tijdens de nacht en in het weekend. Dus als er ’s nachts iemand vermist was, werd de calamiteitendienst gebeld. De directeur vond dat hij dan ook gebeld moest worden: hij moest immers overal van op de hoogte zijn? Maar wat was dan de zin van zo’n functionaris? Als de directeur alles moest weten en gebeld moest worden, dan kon hij toch alles regelen? Dat vond de directeur een impertinente vraag. Daar wilde hij geen antwoord op geven.
  4. Een internationaal bekend voorbeeld van deze overheersende stijl van leidinggeven was Steve Jobs, die voor zijn ontwerpers een hopeloze baas was, omdat ze nauwelijks ruimte kregen. Hij wilde tot in het kleinste detail bepalen hoe de producten er uit moesten zien. 

    Kenmerkend is dat medewerkers zich bij zo’n stijl van leidinggeven miskend voelen: hun vak wordt niet serieus genomen. Ook al heb je als medewerker goede inhoudelijke argumenten, de leidinggevende staat sterker. Vaak worden medewerkers niet geraadpleegd en zelfs niet geïnformeerd. Ze moeten bijvoorbeeld in de krant lezen dat hun baan verdwijnt.

    NB: wat die 6 en 8 in de tekst doen weet ik niet. Een foutje uit de oorspronkelijke lay-out (ik schreef deze serie in 2015 en plaats hem nu op dit weblog. Over die nummers heb ik dus geen controle…

Disadaptieve vormen van management (4)

Nummer 3 was de egocentrische manager. Hij bekijkt de organisatie vanuit zijn eigen perspectief. "Hoe ben en blijf ik in beeld?" Dat anderen andere belangen hebben kan er bij hem maar moeilijk in. En waar 'hem' staat moet je ook 'haar' kunnen lezen.

 De symbiotische manager. Van een heel andere orde is de persoon met symbiotische trekken. In tegenstelling tot de egocentrische persoonlijkheid is iemand met een symbiotische stijl van leidinggeven zeer aarzelend. Hij is zeer afhankelijk van hoe de omgeving naar hem kijkt. Hij zoekt dus steun in zijn omgeving. Als hij voldoende steun ervaart worden er knopen doorgehakt.

Organisaties kennen vaak een golfbeweging. Als er een zeer autoritaire directeur vertrokken is zoekt men 'de' oplossing in iemand die niet met de botte bijl hakt. Maar dan zie je dus weer dat er geen knopen worden doorgehakt.
  1. Gevolgen voor de stijl van leidinggeven: 
  2. > Uitstelgedrag. Iemand met symbiotische trekken zal niet snel een beslissing nemen. Hij blijft aarzelen. Hij zal eerst aan anderen vragen om advies. Besluiten worden vaak uitgesteld, omdat de persoon in kwestie nooit zeker weet of hij wel het goede besluit heeft genomen.
  3.  > Rugdekking zoeken. Soms komt deze onzekerheid tot uiting in het uitbreiden van de ‘staf’: bijvoorbeeld een zorgorganisatie met een naar verhouding groot aantal medewerkers dat juridisch geschoold is of het kwaliteitskader voortdurend moet toetsen. Op die manier kan zo’n leidinggevende zich min of meer verdekt opstellen: hij volgt de adviezen van de medewerkers.
  4. Plannen gaan in de ijskast. Komt er weerstand tegen een bepaald plan, dan wordt er vaak niet meer doorgezet. Het verwordt tot uitstelgedrag. “We tillen het onderwerp over de zomer heen”. Na de zomer wordt besloten dat het plan toch niet de urgentie heeft die eerder gedacht werd. Vervolgens wordt het plan ‘in de ijskast gezet’. Die ijskast blijft vervolgens doorgaans dicht totdat de inhoud bedorven is.