Oorzaken van rivaliteit (3)

Mensen die voortdurend de ander voorbij willen streven zijn in feite vaak onzeker over zichzelf. Onder de rivaliteit zit de angst dat ze niet kunnen voldoen aan de eisen. Maar het is meer dan alleen het zélf falen. Ze tellen pas mee als ze de ander kunnen overtreffen. Als je minder presteert dan de ander ben je eigenlijk mislukt.

Niet voor niets wordt het tegen je verlies kunnen gezien als een signaal dat het ik bezig is zichzelf verder de differentiëren. Het is leuk om een spelletje te doen, maar je wereld stort niet in als je verliest. Dan heb je in ieder geval nog een leuk spelletje gedaan.

Mensen die voluit in de rivaliteit zitten moeten zichzelf bewijzen door de ander te overtreffen.

De ene visser heeft een karper van 80 centimeter gevangen. Maar daarop komt de ander met het verhaal dat hij een karper van een meter heeft gevangen. Enzovoorts. Zo gaat het nogal eens bij borrels en op verjaardagen. Maar ook bij het 'bewijzen' hoe goed iemand is in zijn in bijvoorbeeld hun werk. "Ik heb wel zestig man onder me."

Taakspanning

Een gevolg van dit denken is een hoge taakspanning, een grote mate van faalangst en een onnodig grote kans op mislukkingen. Dat is een gevolg van het steeds te hoog willen grijpen. Bij de één leidt de confrontatie met die hoge eisen tot het zich terugtrekken (bijvoorbeeld een examen uitstellen, want je weet nog niet alles), bij de ander tot een kramp waarbij alles op alles wordt gezet om de beste te moeten zijn. Dat laatste zie je ook nogal eens in de lichaamshouding en in de fysieke klachten terug.

Voorbeelden van deze klachten die kunnen worden 'uitgelokt' door een te hoge taakspanning zijn: chronische hoofdpijn, hyperventilatie, hoge bloeddruk, hartklachten, maag-en darmklachten.

Rampdenken

Voor mensen die rivaliseren vormen andere mensen die ook goed zijn op hun gebied geen uitdaging, maar een bedreiging. Als je altijd de hoogste cijfers haalt op school vormt iemand die nóg hoger scoort natuurlijk een grote bedreiging. Een scholier die zich gezond ontwikkelt zal het jammer vinden dat hij niet het hoogste cijfer haalt, maar het is geen ramp. Voor iemand die vanuit rivaliteit handelt is het een existentiële ramp als een ander beter scoort: zijn bestaan wordt er door bedreigd.

Devalueren

En dan kom je met je lichamelijke klachten bij de dokter terecht. En de dokter verwijst je door naar de psycholoog. Dat wil nogal eens gevoelig liggen. Want die psycholoog vormt een potentiële bedreiging als hij het over je zwakke plekken kan hebben. Eerder nog dan bij de huisarts zal iemand die rivaliseert bij de psycholoog op zijn strepen gaan staan. Daarom mijden mensen die het rivaliseren in de genen hebben vaak deze hulpverlening.

Komt hij toch binnen bij de psycholoog, dan zal een aantal van deze patiënten proberen om de therapeut tot een minderwaardig wezen te devalueren (‘een psycholoog van de koude grond’), waar de patiënt triomfantelijk boven kan staan (in: R.E. Abraham, Het Ontwikkelingsprofiel). “Een goede therapeut woont niet in zo’n eenvoudige woonwijk.” “Het interieur van uw behandelkamer is toch wel érg uit de tijd”. “U bent eigenlijk te jong om mijn problemen te kunnen begrijpen.”

 

Oorzaken van rivaliteit (2)

Als je zelf een haan hebt, en de buurman heeft er ook eentje, dan weet je dat ze elkaar zullen gaan overschreeuwen totdat ze er beiden schor van zijn. En als er geen hek tussen staat zullen ze elkaar daadwerkelijk aanvliegen. Zo is het ook met Donald Trump en de Noord-Koreaanse leider Kim Jung-Un. Aldus een ingezonden in de Volkskrant van gisteren.

Een vorm van rivaliteit wordt niet voor niets haantjesgedrag genoemd. Maar kippen kennen ook hun pick-order. Mensen en dieren, heren en dames: ze lijken op elkaar…

Rivaliteit op de werkvloer

De neiging tot rivaliteit heeft zijn wortels in de peutertijd. Maar het streven om beter of meer gezien te zijn dan de ander blijft altijd wel een beetje aanwezig.

Dat kan heel onschuldig beginnen. Stel je voor dat je een collega hebt die vanwege zijn kennis en de omgang met mensen erg populair is op de afdeling. Je bent jong en je wilt wat. Dus denk je: ik zou wel een beetje meer van die collega willen ‘hebben’. Als ik ,me nu ook eens extra ga verdiepen in bepaalde thema’s en er zorg voor draag voor de mensen op de afdeling belangstelling te tonen, misschien gaan ze mij dan ook meer op handen dragen.

Je manager ziet dat je goed functioneert. Ze vraagt je om tijdens de vakantie de taken van de collega over te nemen. Dat gaat je wonderwel af. Je collega’s zeggen dat je het prima doet en eigenlijk vind je dat zelf ook. Op dat moment kan er rivaliteit gaan ontstaan. Want wat je collega kan, dat kun jij ook. Eigenlijk had je ook in zijn positie kunnen staan. De sluimerende neiging tot competitie is daarmee aangewakkerd. Je collega is niet meer een voorbeeld, je kunt het zelf eigenlijk net zo goed, zo niet beter.

Nieuwkomer

Op die manier kan een nieuwkomer met veel ervaring een bedreiging vormen voor een werknemer die al jaren op dezelfde plek zit. Opeens komt er iemand met nieuwe ideeën. Collega’s luisteren naar hem (en dus minder naar de ervaren werknemer). Die ervaren werknemer moet alle zeilen bijzetten om toch maar mee te blijven tellen. Hij gaat steeds meer verhalen vertellen over vroeger, geeft bij herhaling aan dat hij al die nieuwe ideeën al eerder heeft meegemaakt en maakt er graag melding van dat hij al meer dan 25 jaar ervaring hij heeft. Die nieuwe medewerker is dus eigenlijk maar een snotneus…

Manager met dubbele agenda

Op de werkvloer ontstaat gemakkelijk rivaliteit. En er zijn managers die daar dankbaar gebruik van maken. Managers die zelf een wankele positie hebben kunnen er baat bij hebben dat er op de werkvloer verschillende meningen zijn.

De directeur polste Steven van Dam of hij niet de functie van leidinggevende van de afdeling op zich wilde nemen. Dat was een wat vreemde vraag, want de afdeling had al een manager. Een paar dagen later polste hij Wim de Vries, of die misschien leidinggevende wilde worden. Helaas hadden de beide heren geen enkele belangstelling voor deze functie. De directeur had op het paard van de rivaliteit gewed. Maar deze keer ging de vlieger niet op.

Twee kapiteins?

Maar stel je nu eens voor dat binnen een team één van de medewerkers tot leidinggevende wordt benoemd. Maar binnen dat team waren ook anderen met dezelfde ambities. Dan is er een grote kans dat zo’n besluit de rivaliteit aan zal wakkeren. Als dat niet goed besproken wordt zal de nieuwe leidinggevende er een zware dobber aan hebben om de functie waar te maken.

Een beetje rivaliteit kan geen kwaad

Aan de andere kan kan een beetje rivaliteit ook gezond zijn. Als er niets te winnen valt zijn er alleen maar verliezers. Door het streven ‘beter te zijn’ wordt de creativiteit vergroot en ontwikkelen mensen allerlei nieuwe ideeën.

Oorzaken van rivaliteit (1)

Eén van de thema's in het Ontwikkelingsprofiel van R.E. Abraham is dat van de rivaliteit. In zijn boek plaatst de onlangs overleden hoogleraar aan de UvA gedragskenmerken van de latere persoonlijkheid tegen de achtergrond van de vroege ontwikkeling van de persoon.

Rivaliteit vormt de drijfveer achter het gedrag van de betweter. Martin Appelo heeft gepubliceerd over de omgang met de betweter. Omdat ik af en toe voor tandartsen werk geef ik een voorbeeld uit die praktijk dat ik eerder meer uitgebreid plaatste op dit weblog.

De patiënt komt bij de tandarts binnen en gaat aan de tandarts uitleggen hoe een goede behandeling er uit moet zien. Geeft de tandarts tegengas, dan is hij bij de betweter aan het verkeerde adres. Hij heeft gelezen dat het allemaal heel anders in elkaar steekt en bovendien heeft hij een goede vriend die hoog in de tandartsen-hiërarchie zit en die het helemaal met hem eens is. Ik ken een man die het verhaal zó goed vertelde dat de tandarts ging twijfelen en dacht dat hij een collega in de stoel had…

Strijd voeren met een betweter heeft geen enkele zin. Hoe meer wapens je als behandelaar in de strijd gooit, des te meer verlies je het. Je moet vooral ‘laten’. “Het lijkt me een prachtig plan, maar helaas, ik heb de vereiste diploma’s niet om u op die manier te behandelen. Is het een idee dat ik contact opneem met die goede vriend van u, met de vraag of hij u kan behandelen?”

Komt een betweter bij de psycholoog, dan is er werk aan de winkel. De kunst is om het als psycholoog niet uit te gaan leggen. Want daar is de betweter allergisch voor. De rivaliteit uit het gezin richt zich nu op de psycholoog. Die vormt een potentiële bedreiging.

De reactie is dat de betweter het natuurlijk allemaal beter weet. Wat de psycholoog vertelt is allemaal psychologie van de koude grond. Je moet eigenlijk zoeken naar een vorm van socratisch motiveren, waardoor de patiënt zelf op een idee komt en bovendien denkt dat het helemaal zijn eigen idee is…

Wat is er aan de hand?

Volgens een aantal onderzoekers zijn mensen die voortdurend aan het rivaliseren zijn in feite heel onzeker over hun functioneren. Die onzekerheid zit zó diep dat ze er eigenlijk niet meer bij kunnen. Ze hebben alle onzekerheid gecamoufleerd door de schone schijn dat ze alles en iedereen onder controle hebben. De onzekerheid leidt er toe dat ze anderen voortdurend moeten overtreffen.

Plaats in de kinderrij

Interessant is de link die Rita Kohnstamm legt aan de hand van de plaats in de kinderrij. Het tweede kind van hetzelfde geslacht in het gezin zou bijvoorbeeld vaker een vorm van rivaliteit met de oudste ontwikkelen. In de Bijbel zie je dat terug bij Jacob die probeert het eerstgeboorterecht van Ezau te verwerven. Prinses Irene zou zich tot buitenbeentje hebben ontwikkeld in rivaliteit bij haar oudste zus Beatrix.

"In alle gezinnen komt rivaliteit voor. Denkt u maar niet dat er ook maar één gezin is waar broers en zussen niet met elkaar in strijd zijn. En als er maar één kind is, is er alsnog strijd, maar dan richting de opvoeder." Aldus een spreker op een congres over gezinsverhoudingen.

Natuurlijk moet je voorzichtig zijn met dit soort observaties. Hooguit “zit er wat in”, een bepaalde lijn die af wat toe wat meer zichtbaar is dan andere lijnen.

Het Hamburger Geluksmodel

Alle mensen streven naar geluk.
 Maar hoe maak je je keuzes? Streef je naar geluk nu, of stel je een beetje geluk uit om later nóg gelukkiger te zijn. Kun je je geluk bewust volgen en beïnvloeden?

Volgens mij is geluk niet maakbaar. Toch streven we op een bepaalde manier wel geluk na. Hoe doen we dat dan?
Tal Ben-Shahar (hoogleraar op Harvard University) keek om zich heen en zag erg veel mensen met hamburgers. Toen bedacht hij het hamburger-geluksmodel.

1. De smakeloze hamburger
Je snapt niet dat mensen zo’n hamburger eten. Hij is niet lekker en ook nog eens ongezond voor de toekomst. Dit zijn de mensen die de hoop op geluk hebben opgegeven. Het is nu eenmaal zo, het gaat toch niet goed.

2. De vegetarische hamburger
Van deze hamburger geniet je niet echt (vermoedelijk is Tal Ben-Shahar zelf geen vegetariër). Hij is mager, er zit geen vlees in, maar wél is hij zeer gezond. Ik bedoel nu die Hamburger en niet de bedenker van het model.

Dit zijn de mensen die nu niet de winst durven te nemen. Ze genieten niet van hun vrije tijd: er moet gewerkt worden. Vakantie is iets voor later. Maar ja, dat kan wel eens flink tegenvallen…

3. De junkfoodburger
Dat zijn de mensen die nú de winst nemen. Maar ja, straks heb je niks meer, want de hamburger is zó vet en zó ongezond dat je het over een paar jaar moet bezuren. Het zijn de mensen die nu alles op alles willen zetten om maximaal te genieten, maar die geen zinvolle doelen nastreven voor de toekomst.

4. De ideale burger
Mensen die nu durven te genieten van een smakelijke, gezonde burger denken tevens aan hun gezondheid voor de toekomst. Ze lopen niet de eerste de beste fastfoodwinkel binnen, maar gaan bewust op zoek. Ze hebben twee maal winst. Ze kunnen nu genieten, maar investeren ook in het geluk voor de toekomst.

Ben Shahar heeft voor mensen een aantal oefeningen opgesteld om hun geluk in kaart te brengen. Of daar vanzelf uit rolt wat voor soort hamburger je zelf bent heb ik niet uitgezocht…

Mythe van Mehrabian

93% van onze communicatie is non-verbaal

Tsja, dat hoor je nogal eens zeggen (!). De spreker die dat zegt wordt mogelijk helemaal niet gehoord. Want het overgrote deel van onze communicatie is non-verbaal.

"Preken helpt niet" zeg ik dan ook wel eens tegen een dominee. "Je kunt er maar beter mee stoppen. Want bijna alle communicatie is non-verbaal. Wat sta je dan te doen op die preekstoel?

Maar klopt die stelling wel? Hebben onze woorden nauwelijks enige invloed? Dan zou iedere leerkracht wel kunnen stoppen met zijn werk, iedere schrijver kunnen stoppen met schrijven. Woorden doen er immers niet toe. Het schrijven van een sollicitatiebrief heeft geen enkele zin: het gaat om je non-verbale verschijning.

Albert Mehradian heeft de conclusie dat 93% van onze communicatie non-verbaal is helemaal niet getrokken! De formule 7% (betekenis van je woorden), 38% (intonatie), 55% (lichaamstaal) gaat over een zeer specifieke omstandigheid.

Stel je voor dat er iemand “Brand!” roept. Je kunt die persoon niet zien, maar je hoort alleen de woorden. Je gaat toch in de alertstand. En als je zo iemand wél ziet roepen, dan hoef je heus niet precies te begrijpen wat lichaamstaal inhoudt. Je let voor een groot deel alleen maar op de woorden. “Bom!” roepen in de wachtrij op Schiphol heeft hetzelfde effect: de woorden maken de muziek.

Wat heeft Mehradian wél bedoeld? Hij deed zijn onderzoek op specifiek emotioneel beladen situaties. Als je bijvoorbeeld wilt vertellen dat je erg verdrietig bent, dan gaan mensen naar verhouding veel meer letten op hoe je dat uit, op welke lichaamstaal je laat zien. Vertel je lachend dat je verdrietig bent, dan komt je verhaal helemaal niet over.

Omdat de cijfers van Mehradian zo vaak te onpas worden gebruikt wordt de 7-38-55 formule tegenwoordig wel de Mythe van Mehrabian genoemd. Dat ligt niet aan zijn onderzoek, maar aan de mensen die hem verkeerd geciteerd hebben.

 

Empathie en borderline

De opgekropte haat en razernij van mensen met borderline maken empathie onmogelijk. Ze zitten zó vol woede en frustratie dat ze niet in staat zijn om bij de emoties, behoeften en gezichtspunten van de ander stil te staan. Hun denken over anderen is en blijft zwart-wit.

Aldus (vrij vertaald) de opvatting van de Britse psychiater en autisme-deskundige Simon Baron Cohen. Hij spreekt over de nul-empathie. 

Baron Cohen is gespecialiseerd op het thema hechting en autisme, maar kwam daardoor in zijn onderzoek ook in aanraking met mensen met borderline. Hij vroeg zich af hoe borderline en hechting zich tot elkaar verhouden.

Maar klopt die zwart-witte opvatting van Baron Cohen wel? In de eerste plaats moet je differentiëren. Borderline is niet één beeld, het gaat om een spectrum aan borderline stoornissen. Bovendien is er een groot verschil tussen borderline trekken en de veel ernstiger borderline persoonlijkheidsstoornis. 

In de tweede plaats: ik ken mensen die als ‘borderliner’ zijn gediagnosticeerd, maar die wel degelijk in staat zijn om empathisch te reageren. Maar dat kunnen ze alleen als ze goed in hun vel zitten. De eigen rust geeft dan ruimte om de ander aan te voelen en in te voelen.

In de bestseller Een tijd voor Empathie (ik heb de 6e druk in huis) schrijft Frans de Waal over verschillende vormen van empathie. Maar ook hoe de vroege kinderjaren cruciaal zijn voor het ontstaan en groeien van het vermogen tot empathie.

In vervolg op dat boek vult o.a. Greet Vanaerschot dat gegeven vanuit de therapeutische praktijk nog verder aan (zie ook: Tijdschrift voor Psychiatrie 57/9). Volgens Vanaerschot hebben mensen met borderline een sterk verhoogde gevoeligheid voor negatieve signalen van verwerping of verlating. Dat noemt ze affectieve empathie, maar dan één aspect: het gevoel er niet te mogen zijn. In de dokterspraktijk kan het feit dat de dokter nu geen tijd heeft om uitgebreider op een vraag in te gaan ervaren worden als afwijzing. En daarop kan dan een sterkte emotionele uitbarsting volgen.

Huisarts Marc America schrijft: “In mijn huisartspraktijk zie ik dat patiënten met een borderlinestoornis wel degelijk empathisch kunnen reageren, maar dat dit sterk afhankelijk is van hun gemoedstoestand. Zij vliegen gemakkelijk uit de bocht bij futiele aanleidingen en op zo’n moment blijft er weinig over van hun empathisch vermogen.”

Borderline en zorg

"Ik heb te maken met een cliënt met forse borderline-problematiek. Ze gaat voortdurend op zoek naar grenzen (thrill-seeking), gebruikt veel alcohol, heeft allerlei onverklaarbare lichamelijke klachten en shopt bij artsen. Nu heeft haar moeder veel zorg nodig en opeens gaat het een stuk beter met haar. Hoe verklaar je dat?" Aldus een lezer van dit blog.

‘Zorgen voor’ kan invulling geven aan je leven. Uit het verdere verhaal begrijp ik dat deze mevrouw geen werk had (dat kon ze niet aan). Je zou denken dat zorgen voor een kwetsbare moeder nog veel meer stress oplevert dan een betaalde baan. Maar daar leeft ze juist van op. Waarschijnlijk (mede) omdat ze weer zin in haar leven ervaart door het zorgen voor.

De vraag is waarom de dochter geen betaald werk aan kon. Meestal gaat het bij borderline om het (niet) kunnen samenwerken met collega’s en om het moeilijk kunnen omgaan met autoriteit. Werken in een team en onder een baas zijn dan voortdurende ‘triggers’.

Een derde aspect is dat je bij veel vrouwen met ernstige borderline-problematiek een complexe relatie ziet met hun moeder. Het is de strijd om autonomie en het verzet tegen het ‘als bepalend ervaren’ gedrag van de moeder. De moeder geeft bijvoorbeeld een goed bedoeld advies, maar dat wordt als aantasting van de autonomie gezien.

Op het moment dat de moeder kwetsbaar wordt, worden de rollen omgedraaid. De dochter kan nu meer bepalen voor de moeder. In de praktijk zie je dan ook nogal eens dat de dochter nu de regie over neemt en de moeder wordt gecontroleerd. Dat kan leiden tot een verschijnsel dat wel ‘compulsive helping’ wordt genoemd: dwangmatig helpen, omdat je het zorgen voor nodig hebt om je zelf beter te voelen.

De rollen zijn veranderd, er is meer duidelijkheid over posities, en het zorgen voor geeft een gevoel van ‘er toe doen’. Dat maakt dat mensen met een borderline stoornis soms juist onverwachts goed functioneren in omstandigheden die best wel belastend zijn. De spanningen ontstaan meestal als er meer zorgverleners zijn die willen bepalen wat goede zorg is (zoals te lezen was in de serie blogs over levenscyclus en familieverhoudingen, april 2017).