Opeens zie je op tal van corona-sceptische sites en Twitter-accounts het Dunning-Krüger Effect verschijnen. Ik heb niet de indruk dat elke schrijver weet waar het over gaat. Maar het staat mooi als je het even kunt noemen.
Het Peter Principe verklaart waarom leidinggevenden soms incompetent zijn: ze promoveren tot een niveau dat ze niet aan kunnen en dan gaat het mis (zie het blog van woensdag).
Justin Kruger en David Dunning gingen in op het vervolg. Dan ben je topmanager, maar je baan blijkt te hoog gegrepen. Ermee stoppen zou falen betekenen. Wat moet je dan?
Incompetent is overschatten
Een bekend coping-mechanisme is dat je vindt dat je uitstekend geschikt bent. De anderen zien het verkeerd. Uit het onderzoek van Dunning en Krüger blijkt dat het de incompetente mensen zijn die de neiging hebben hun eigen competenties te overschatten. Ze hebben de neiging om (te) positief naar zichzelf te kijken, maar ook om op allerlei plekken te etaleren hoe goed ze zijn. Dat verklaart ook waarom ze na ontslag op allerlei manieren proberen om o.a. via de rechter alsnog hun gelijk te halen.
In drie punten:
Incompetente managers:
- overschatten de mate waarin zijzelf over bepaalde vaardigheden beschikken
- ze herkennen die vaardigheden niet in anderen
- ze hebben geen besef van de ernstige mate waarin zij tekortschieten.
Narcisme en feedback
Kruger en Dunning voegen er nog aan toe dat nogal wat van deze incompetente managers narcistische trekken hebben. Narcistische mensen hebben weinig inzicht in hun eigen functioneren: de fout ligt bij de ander.
Een gevolg daarvan is ook nog eens dat ze weinig open staan voor feedback. Als een medewerker hen aanspreekt is hun vraag waar die medewerker zich mee bemoeit. Zegt een collega manager iets, dan voelt dat aan als een narcistische krenking en zet de manager de hakken in het zand. Er is altijd wel iemand te vinden die het fout heeft gedaan. Het ligt in ieder geval niet aan henzelf.
Competent is onderschatten
Het wonderlijke is daarnaast dat competente personen de neiging hebben tot het onderschatten van hun kennis en vaardigheden. Ze hebben de neiging om anderen hoger in te schatten dan henzelf. Ze gaan- juist in de samenwerking met minder competente mensen – extra twijfelen aan zichzelf.
Dit bracht Bertrand Russell tot de volgende uitspraak: "In de wereld van vandaag lopen de domkoppen over van zelfverzekerdheid, terwijl de slimmeriken een en al twijfel zijn."
Deze onjuiste zelfbeoordeling van competenties werd in studies over management bekend als het Dunning-Kruger-effect.
Niet (in)zien wat er aan de hand is
Eigenlijk stellen Dunning en Kruger dat je van incompetente managers vaak niet kunt verwachten dat ze tot de juiste oplossingen kunnen komen. Er moet bijvoorbeeld een reorganisatie worden doorgevoerd waarbij zo’n manager een sleutelrol vervult. Dat wordt een moeizaam proces, omdat de manager alleen al weinig inzicht heeft in de manier waarop hij (of zij) zelf functioneert binnen de organisatie. Hoe kan die persoon dan anderen beoordelen op hun kwaliteiten binnen het proces van verandering?
Een incompetent iemand weet niet alleen niet dat hij of zij incompetent is, maar doordat de persoon incompetent is, zal hij of zij de neiging hebben om te volharden in het ontkennen van de incompetentie. Het is deze ongezonde afweer waardoor er zelden verbeteringen zijn te verwachten.
Er zijn dan ook tal van leidinggevenden die helemaal de zin niet inzien van een training. Het ligt immers allemaal niet aan hen. Mediation of training wijzen ze om die reden af. Ze functioneren prima en hebben dus ook geen begeleiding nodig. Als de zaken er zo voorstaan weet je aan de hand van de theorie van Dunning en Kruger eigenlijk wel hoe de zaken er voor staan.
Ondertussen schreef wiskundige Pepijn van Erp op zijn weblog van eergisteren het volgende over het Dunning-Kruger-effect:
Er is voldoende reden om aan te nemen dat er een Dunning-Kruger-effect bestaat. Het is echter lang niet zo sterk als velen lijken te geloven en een extreme mismatch tussen competentie en zelfbeeld komt voor bij slechts een kleine groep mensen. Bovendien is het niet zo eenvoudig om ‘buiten het laboratorium’ aan te tonen, het is alleen betrouwbaar te meten in grote groepen en vereist een subtiel instrument voor zelfevaluatie.
Volgens mij kun je pas van een echt Dunning-Kruger-effect spreken als deelnemers in principe hetzelfde waarheidsbegrip hebben. De deelnemers die niet geslaagd zijn voor hun rijexamen zijn het misschien niet helemaal eens met de beoordeling van hun rijvaardigheid, maar ze zullen waarschijnlijk niet denken dat het is toegestaan om door te rijden voor een rood stoplicht. Met gevoel voor humor ligt het iets gecompliceerder.
In de praktijk is het gemakkelijk om dingen te interpreteren als een Dunning-Kruger-effect.
Het oneens zijn met de gevestigde wetenschap kan voortkomen uit een gebrek aan begrip van de materie, maar kan ook een ideologische basis hebben. Als anti-vaxxers in een studie beweren meer over vaccinaties te weten dan erkende deskundigen, lijkt me dit geen goed voorbeeld van het effect. In dat geval komt iets als motiverend redeneren om de hoek kijken. Als ze beweren het beter te weten dan virologen, is dat waarschijnlijker omdat ze expertise in de eerste plaats op een andere schaal meten, en dat ze experts als opzettelijke leugenaars in dienst van BigPharma zien en hen daarom niet als onafhankelijke experts accepteren.
Maar ik kan het helemaal mis hebben - beweren dat ik het Dunning-Kruger-effect grondig begrijp, is natuurlijk vragen om problemen.
